9.2 Как управляющие контролируют издержки?
Что может сделать менеджер, чтобы изменить себестоимость? Если утром в больницу обращается меньше пациентов, чем запланировано, то к обеду немногое может быть предпринято.
Люди уже пришли на работу, еда приготовлена, машины скорой помощи и инвалидные коляски ждут своего часа, то есть, в краткосрочном периоде практически все издержки фиксированы. Следовательно, любое уменьшение числа пациентов приведет к увеличению средних издержек. Если снижение продолжится, у менеджмента есть больше времени чтобы прореагировать – закрыть одно крыло, воздержаться от найма дополнительных сотрудников и, возможно, уволить часть работающих. Это всего лишь один пример действия общего правила: чем больше времени дается на реакцию, тем больше можно предпринять , и тем больше предпринимается, на самом деле, чтобы снизить издержки на единицу продукци.В крайне долгосрочном (very long run) периоде все издержки становятся переменными. Руководитель может обучить новых управляющих, нанять персонал, переписать лечебные протоколы, заменить существующие здания новыми, создать места для парковки и даже перенести весь комплекс в более удобное место ближе к скоростной автостраде. Такая возможность планировать и выбирать оптимальный масштаб и комбинацию ресурсов позволяет менеджменту минимизировать издержки производства при любом желаемом уровне выпуска. Если ожидается прием лишь 100 пациентов в день, будет построено меньшее здание, нанято меньше человек, что повлечет за собой меньшие издержки. Если ожидается 175 пациентов в день, будет построена средних размеров больница. Если планируется принимать по 300 человек в день, будет построена большая больница, оснащенная соответствующей компьютерной системой, пневматической почтой для передачи лабораторных анализов между этажами, и другим оборудованием (График 9.1).
Таблица 9.1
Причины различий в издержках
| Тяжесть заболеваний |
| Качество лечения |
| Интенсивность лечения (число часов с сиделкой, число лабораторных тестов) |
| Перераспределение издержек для финасирования медицинских исследований и образовательных программ |
| Разница в ценах |
| Стоимость трудовых ресурсов и других факторов производства |
| Эффективность |
При любом предполагаемом уровне выпуска менеджмент выберет подходящего размера здание и число служащих, минимизирующее издержки.
С точки зрения геометрии долгосрочная кривая средних издержек (LRAC) представляет собой «огибающую», которая достигает минимума как раз в точке касания краткосрочной кривой средних издержек (SRAC), как это показано на рисунке 9.2 Ни одна кривая SRAC не может лежать ниже LRAC, потому что, если бы функция краткосрочных издержек с меньшими издержками существовала, управляющие выбрали бы такую конфигурацию факторов производства вместо используемой и она бы сформировала новую кривую долгосрочных издержек. Постоянный или переменный характер тех или иных издержек зависит от временных рамок принятия решения. Решение нанять сиделку из агентства может быть принят в день исполнения, поэтому относится к фиксированным издержкам на протяжении 24 часов. Постоянных работников нужно обучить, или уволить, когда их услуги больше не требуются, таким образом издержки по оплате их труда остаются постоянными в течение нескольких месяцев. Уменьшение числа вице-президентов компании – процедура настолько болезненная, что может занять несколько лет. Сооружение здания относится к постоянным издержкам, как только закончено, но является переменной составляющей на стадии планирования[165].
 |
График 9.1 Издержки на единицу продукции изменяются в зависимости
от размера предприятия
 |
График 9.2 Кривая долгосрочных средних издержек
Неопределенность и бюджетирование
Управляющий вынужден иметь дело с изменениями уровня выпуска двух видов: предвиденными и непредвиденными. Расширение с целью иметь возможность обслуживать растущее население спальных районов, уменьшение числа мест для рожениц в ответ на снижение рождаемости, открытие кардиологического отделения для помощи стареющему населению региона – все это примеры предсказуемых долгосрочных изменений.
Меньшее число приемов в стационар в субботу и воскресение, в Рождество новогодние дни, или дни августа представляют собой краткосрочные предсказуемые изменения. Реакция на ожидаемые изменения может планироваться заранее. Например, подготовка персонала может эффективно проводиться не слишком долго, строительство и ремонт можно завершать вовремя, так чтобы направление и темп изменений отражал осознанные решения администрации по минимизации издержек. Случайные изменения, в свою очередь, должны быть отражены в действиях организации, но никогда не могут быть известны заранее. Например, шестнадцать пациентов могут поступить в понедельник, двенадцать– во вторник, двадцать два – в среду, тринадцать – в четверг, восемнадцать – в пятницу и пятнадцать – в субботу. Это значит, что регистратуре придется в два раза больше работать в среду, чем в четверг, обладая одним и тем же количеством оборудования и персонала. Работники регистратуры вероятно будут делать только то, что необходимо в конкретный день, возможно, допоздна оставаться на работе, откладывая на другие дни заполнение карт, проверку документации и заполнение формуляров. Долгосрочные непредвиденные изменения в выпуске могут возникнуть из-за того, что неподалеку был построен новый завод, и многие семьи переехали, эпидемия, например, СПИДа повышает спрос на лечение, а строительство рядом конкурирующей больницы – снижает. Такие сильные изменения часто заставляют больницы менять стратегию поведения (График 9.3).Как менеджеры контролируют издержки? Прежде всего, используя бюджет - утвержденный в долларах план доходов и расходов[166]. Бюджет, не меняющийся с объемом производства, называется фиксированным (или стандартный бюджет). Гибкий бюджет напротив изменяется с объемом производства. Обычно в больнице или другом медицинском учреждении существует операционный бюджет, который определяет расходы на будущий год. Например, если расходы на оплату труда выросли на 7% в 2001 и на 9% в 2002, то в бюджете на 2003 год может быть заложен 8-процентный рост этих расходов.
Менеджеры обычно определяют краткосрочные изменения как те, что возникли в текущий бюджетный период. Долгосрочные изменения и планы учтены в стратегическом бюджете (также известном, как долгосрочный план капитальных затрат), который сосредоточен на тенденциях изменения численности пациентов, капитальных вложениях и расширении (новые здания и оборудования, новые предприятия в составе медицинской корпорации). Такой бюджет обычно дополняется формальным финансовым отчетом, прогнозом поступлений, балансом активов на ближайшие три, пять, или даже двадцать лет в конспективной форме. Очень редко встречается детализованный бюджет более, чем на один год. Большинство управляющих определяют изменения, которые происходят более, чем через год в будущем как долгосрочные, но некоторые называют изменения, случившиеся в течение двух-пяти лет изменениями в промежуточном периоде. При любом анализе сроки относительны, что делает любое определение некоторым образом произвольным. Важный вывод, который следует почерпнуть из экономической теории, это то, что краткосрочное регулирование всегда дороже долгосрочного, и с изменением временных рамок меняется взгляд управляющих на контроль издержек.
| Запланированные (известные) | Случайные (неопределенные) | |
| Краткосрочные | Планирование Еженедельное бюджетирование Временные служащие | Сверхурочная работа Использование запасов Содержание избыточных производственных мощностей |
| Долгосрочные | Планирование капитальных затрат Изменение размера предприятия Смена оборудование (переориентация, перепрофилирование) | Содержание на этот случай дополнительных финансовых резервов Захват со стороны конкурента или его поглощение Банктротство |
График 9.3 Как организации справляются с изменениями
С заранее известными краткосрочными изменениями можно справиться путем небольшого изменения численности работающих.
Например, меньше медсестер работают в 3 часа утра в воскресение. В любом случае, процентное изменение численности персонала должно быть меньше процентного изменения нагрузки пациентами, потому что в каждом отделении, даже если оно только частично наполнено, должна быть дежурная медсестра, специалист технической поддержки и т.д. Издержки изменения производственной мощности запретительно высоки в краткосрочном периоде. Несмотря на то, что в воскресный вечер 50 мест могут быть свободны, не все они будут в отделении 7-Е. Чтобы закрыть это отделение (на выходные, на один день), оставшиеся пациенты должны быть перемещены в другое место в воскресенье, и перемещены обратно в понедельник, когда больница будет снова заполнена. Выигрыш от отсутствия дежурной медсестры в воскресенье будет с лихвой перекрыт затратами по перемещению, то есть на самом деле, получится дороже закрыть одно отделение ради «эффективности». Таким образом, большинство отделений недоиспользуются по выходным и у служащих обычно выпадают легкие дни.Заранее известные долгосрочные изменения, такие как постоянно убывающее количество принимаемых пациентов ввиду закрытия местного производства, предусматривает перманентное уменьшение производственных мощностей. Отделение 7-Е может быть переделано в склад, или реабилитационные палаты, или же сдано в аренду группе индивидуально практикующих специалистов. Более того, штат должен быть сокращен пропорционально долгосрочно прогнозируемому уменьшению числа пациентов, так чтобы каждый сотрудник имел регулярный объем работ, а не частичную занятость по ночам и выходным.
Случайные краткосрочные колебания в первую очередь преодолеваются с помощью задействования дополнительных резервных мощностей, заставляя персонал работать медленнее или быстрее, распределяя менее срочные дела на другие дни. Предположим, количество принятых пациентов изменяется, как описано выше: понедельник – 16, вторник – 12, среда – 24, четверг – 13, пятница – 18, суббота – 15. Менеджера интересуют не конкретные издержки в понедельник или во вторник, а минимизация издержек за неделю.
Нет нужды его выговаривать за то, что в понедельник дежурило слишком много медсестер, потому что никто не знал сколько будет пациентов, пока не закончился прием. Что касается персонала, то его конечно можно заставить работать сверхурочно в среду, чтобы принять этот наплыв пациентов, но никто не останется работать в этой больнице, если злоупотреблять перегрузками. Они перейдут на работу в другую больницу, повышая издержки оплаты труда в первой, потому что менеджеру придется использовать временный труд и в срочном порядке обучать новых работников. Если в больницу поступает от 10 до 25 пациентов ежедневно, и среднее число равно 16, то можно нанимать персонал, достаточный для 16 человек плюс немного резервного персонала. Однако, если случайное колебание в другой больнице меньше, от 14 до 18 пациентов в день, то она может более точно определить число необходимых сотрудников, иметь меньше резервных сотрудников, и меньшие издержки на единицу продукции для того же среднего числа пациентов. Это лишь один пример того, что неопределенность обходится довольно дорого, и чем выше неопределенность , тем больше издержки.Непредвиденные долгосрочные изменения для организации представляют собой тест на умение управлять издержками. Здесь недостаточно тактического внимания к деталям – больнице нужно уметь принимать стратегические решения с учетом специфических будущих ожиданий (старение населения приведет к росту спроса на медицинские услуги, или же люди переедут во Флориду и спрос упадет; основной конкурент обанкротится или, может быть, напряжет все силы чтобы выжить, переманивая пациентов). Больница может попытаться предусмотреть оба варианта и сделать альтернативные вложения, но издержки на единицу продукции сразу возрастут, что случается довольно часто.
Еще по теме 9.2 Как управляющие контролируют издержки?:
- группа: Как управлять коллективом
- Изменения активности депо-управляемых и потенциал-управляемых кальциевых каналов, связанные с мутациями в гене белка PS1
- 10.4 КАК МЕДИЦИНСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ОБЕСПЕЧЕНО (управлять здравоохранением): ПРИМЕР УМСТВЕННОГО ЗДОРОВЬЯ (душевного)
- Издержки производства и их виды.
- Издержки производства, их виды. Положительный и отрицательный эффекты масштаба.
- 9.5 Издержки и качество лечения
- 5.2 Программы управляемого обслуживания
- 9.7 Контроль над издержками через прямое регулирование
- Моральные издержки потребителя связаны, в основном, с двумя факторами.
- 9.1 Почему в одних больницах издержки выше, чем в других?
- Управляющий тип.
- Управляющий тип.
- Издержки взаимодействия с государственными ЛПУ.
- 8.3 Издержки: расходные статьи бюджета больницы
- 10.3 Диапазон организаций управляемого медицинского обеспечения
- 10.9 Действительно ли управляемое медицинское обеспечение решает проблему растущих издержек?
- 11.9 Влияние старения населения на издержки и использование ресурсов
- 10.1 Почему именно управляемые контракты