Контроль реализации решений и деятельности системы

Успешность реализации принятых системой решений во многом зависит от контроля или контрольной функции. В управленческой практике контроль представляет собой управленческую функцию и управленческую операцию, с помощью которой осуществляется примерка или сопоставление того, что должно быть, с тем, что фактически имеется или делается.

Значимость контроля в управлении можно обосновать и теми происходящими ныне демократическими преобразованиями, которые ведут к передаче все больших прав и ответственности от вышестоящих органов нижестоящим, например, главным врачам. Однако это требует усиления контроля сверху.

Результаты контроля являются одним из наиболее существенных источников информации, потому что контрольная функция представляет собой форму установления обратных связей, по каналам которой поступает информация о состоянии выполнения системой заданной управленческим решением программы, а также информация обо всех происходящих изменениях в самой системе, обеспечивая тем самым необходимую устойчивость ее организации. В этой связи, цель контроля заключается в том, чтобы на основании фактических данных, сопоставив их с установочными критериями, показателями вновь вводимого решения, дать возможность отклонения и, соответственно, скорректировать деятельность системы.

Задачей контроля может быть не только установление факта выхода системы в процессе ее функционирования за пределы установленных параметров, но и выявление причин этих отклонений, а также предупреждение их возникновения. Поэтому контроль за выполнением принятых решений руководителю надлежит осуществлять систематически, комплексно и компетентно. Невыполнение только одного из этих требований может свести к нулю все предыдущие усилия.

Организация действенной системы контроля является одной из главных обязанностей руководителя. Естественно, руководитель не обязан, да и не должен осуществлять весь контроль лично. Важнее обеспечить ритмичную работу системы контроля, определив в ней место для себя.

К сожалению, в управлении системой медицинской помощи развитие контроля сопровождается существенными недостатками. Факторами, сдерживающими развитие контроля, являются представления о контроле как о «второстепенной», «вторичной», несамостоятельной деятельности; отношение к контролю как негативной деятельности; распыленность контроля по подразделениям и нехватка квалифицированных специалистов. Вместе с тем, контроль — это систематическая, позитивная деятельность, направленная на приближение фактического выполнения плана-задания (программы) к запланированному результату.

В управленческой практике по стадиям деятельности выделяют четыре вида контроля: 1) предварительный; 2) направляющий; 3) фильтрующий и 4) заключительный.

Предварительный контроль используется на этапе выработки и принятия управленческих решений для предупреждения его неверных или необоснованных последствий. При этом используется оперативная информация из собственных источников.

Направляющий контроль применяется на этапе выполнения системой заданной программы действий для отслеживания процесса ее реализации и внесения необходимых коррекций. Поэтому во время этого вида контроля руководителем или другим ответственным работником могут быть на основе аргументированных пояснений исполнителями изменены сроки исполнения или (частично) программа действий.

В отличие от направляющего контроля, не исключающего внесение коррекций в выполнение мероприятий и их сроков исполнения, при фильтрующем контроле руководитель дифференцирует или как бы фильтрует на основании информации деятельность в альтернативной форме: сделано — хорошо, а не сделано — плохо. Внесение каких-либо изменений в программу действий, перечень мероприятий и сроки их исполнения здесь не допускаются.

Заключительный контроль — это вид контроля с оценочными показателями, с выходом на конечные результаты (цели), а соответственно, с элементами стимулирования — положительными и отрицательными.

К контролю, как и ко всему процессу управления, должны быть применены следующие требования:

1) непрерывность;

2) исполнение трех фаз успешности (квалификация, информация и знание технологии);

3) позитивность и доброжелательность (должен рассматриваться не как поиск «фактиков», а как помощь);

4) знание и учет психологических аспектов труда (знание руководителем состава и личностных особенностей сотрудников; отношение их к труду; характер взаимоотношений и т. д.).

Для совершенствования процесса управления всеми или конкретным разделом работы необходимо вскрытие имеющихся недостатков на каждой его технолого-функциональной фазе, систематическое (не реже одного раза в год) проведение тщательной экспертной оценки по специально разработанной программе, а также анализ по схеме (см. рис. 8.5.1).

Экспертной оценке состояния процесса управления подлежат, кроме изучаемого раздела работы, объем, вид и канал информационного обеспечения управляемого объекта (раздела), а также узловые управленческие операции по каждой из его технолого-функциональных фаз. Экспертную оценку эффективности процесса системы управления необходимо осуществлять по целенаправленным и специально разработанным программам, включающим необходимый перечень изучаемых признаков-критериев. В качестве таковой может быть рекомендована программа-анкета, специально нами разработанная для этих целей (гл. 14.3.2).

Таким образом, эффективность управленческой деятельности в полной мере зависит от качества управления, состоящего из пяти взаимосвязанных и взаимообусловленных технолого-функциональных фаз, каждая из которых конкретизируется своими основными и вспомогательными функциями, т. е. содержанием и последовательностью действий,технологией, которые руководители обязаны знать и уметь выполнять.

14.5.