Планирование реализации управленческих решений (И технолого - функциональная фаза процесса управления)

После принятия решения для подготовки его к «запуску» руководитель совместно с аппаратом управления обязан разработать механизм его реализации, т. е. составить и утвердить план реализации.

Планом реализации решений как бы расчленяется общая программа действий на отдельные групповые и индивидуальные задания конкретным исполнителям. Задача не из легких, она требует глубокого знания личностно-профессиональных особенностей сотрудников и их возможностей, имеющихся в наличии сил, средств и методов исполнения, условий труда и т. д.

Во многих случаях каждое отдельное задание руководителю приходится мысленно «проигрывать», поставив себя на место подчиненного и в соответствующие условия. Причем, ошибки в определении характера, объема или содержания задачи сводят на «нет» эффективность принятого решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться определенных правил. В частности, необходимо дифференцировать разницу между приказом или другим нормативно-правовым актом и таком. В приказе отражается цель, ресурсы, направления деятельности, конечная модель и только отдельные подсказки как это делать, т. е. приказ предусматривает ответ на вопрос «что делать». Другими словами, — это стратегия руководителя в отношении системы.

В отличие от приказа, план — это те трудовые, управленческие операции, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели, т. е. конечных результатов. Его цель решать следующие вопросы: кто, что, как, в какой последовательности выполняет и с кем взаимодействует, кому докладывает, кто контролирует выполнение работы, согласование и утверждение сроков выполнения и др., т. е. в плане должна быть отражена технология достижения цели.

Поэтому наряду с фазой принятия решений в процессе управления огромное значение имеет фаза планирования реализации управленческих решений, в пределах которой определяются способы, пути, формы работы, производится выбор исполнителей,

Рис. 8.2.1 Составные элементы планирования реализации решений

конкретизация задач и другое. Содержание работы на этой фазе процесса управления можно представить в виде следующей схемы (рис. 8.2.1.).

Документом, обеспечивающим организационно-правовую сторону и механизм выполнения системой управленческих решений является план реализации, пример оформления которого приведен ниже.

План реализации должен составляться на каждое вновь вводимое в систему управленческое решение в виде приложения к нему.

План реализации управленческого решения помогает:

а) распределить труд между всеми специалистами в соответствии с занимаемыми должностями и выполнением служебных обязанностей так, чтобы стало возможным выполнение конкретного нормативно-правового акта;

б) выбрать как подчиненному, так и руководителю наиболее оптимальный вариант достижения цели, наиболее эффективные пути, способы, формы и методы работы;

Заместитель главного врача по лечебной работе , П. Ф. Мищенко

в) повысить дисциплину, ответственность и позволяет контролировать должностное лицо. Поэтому после выхода приказа все исполнители должны приступить к разработке личных планов его реализации, в том числе и руководитель, по тем пунктам, к которым они имеют непосредственное отношение. Необходимо помнить, что личные планы должны вытекать из общего ПРУР на конкретный год по учреждению (службе, разделу работы).

Как следует из приведенного плана реализации управленческого решения, в структурном отношении он состоит из пяти содержательных разделов, предусматривающих пункт приказа и его содержание, мероприятия по его реализации, ответственных исполнителей, сроки и отметку об исполнении. В конце года по всем ПРУР необходимо проанализировать их выполнение. Чтобы это могло осуществиться, следует упорядочить работу с приказами, т. е. провести тщательную «ревизию» действующих в системе нормативно-правовых актов, помня о принципе единого документа, т. е. по разделу работы должен быть один документ (см. гл. 8.1.2).

При реализации решений одну из важнейших задач управления — установление производственной гармонии между структурно-функциональными подразделениями, отделами и участниками процесса деятельности системы и управления' ею — решает координация. Как только начинается исполнение задач, так в коллективе исполнителей возникают различного рода «неувязки». Цель руководителя, аппарата управления состоит в том, чтобы свести до минимума возможное дублирование и несогласованность в работе исполнителей, системы в целом, обеспечив выполнение заданий в кратчайшие сроки, т. е. фаза координации начинается уже с момента определения исполнителям заданий, порядка и сроков исполнения.

Координация как функция управления имеет свои элементы или навыки. Это — разъяснение, выбор исполнителей, определение сроков исполнения, осуществление упреждающей коррекции и контроля исполнения, анализ качества выполнения, подведение итогов и стимулирование труда.

Организация реализации решений обычно начинается с разъяснения в коллективе цели, смысла и значения конкретного управленческого решения, его возможные результаты. Причем пропаганда принятого решения должна быть тем шире и действеннее, чем больший круг лиц будет участвовать в претворении его в жизнь. Если решение имеет для коллектива принципиальный характер, то программу его выполнения следует обсудить на активе или собрании сотрудников, обратив особое внимание на первоочередные задачи, стоящие перед системой.

Решение, как и задания, до исполнителя рекомендуется доводить с известной степенью детализации, в доступной и понятной форме, от чего последние должны знать не только что делать, но и как делать. В то же время, указание не должно быть слишком детальным, чтобы не лишить исполнителя возможности проявления инициативы, самостоятельности, самобытности и творчества в работе.

При выборе исполнителя следует учитывать не только компетентность тех, кому дается задание, но и их личностные особенности. Поручение необходимо давать тем, кого хорошо знает руководитель и в ком он уверен. Так, особенно важно учитывать способность сотрудников и качества их характера. По способностям и работоспособности в коллективе выделяются «опорные» сотрудники и «ажурные». Если на первых можно положиться полностью и при этом быть уверенным в успехе дела, то вторые требуют пристального внимания со стороны руководителя, периодического стимулирования (положительного или отрицательного) и систематического контроля за их работой. Об этом необходимо помнить и при определении сроков выполнения заданий. Например, холерики работоспособны первые три дня недели, а потом наступает резкое снижение их трудовой, эмоциональной и психической активности.

Но было бы ошибкой руководителя, если бы исполнение заданий поручалось одним и тем же сотрудникам. При такой организации исполнения образуется избранная группа активистов, а остальные сотрудники не включаются в работу. У талантливого руководителя круг ответственных исполнителей непрерывно пополняется, растет, а вместе с ним растут и люди. Замечено также и то, что чем компетентней руководитель, тем меньше людей наказывается.

В качестве форм, используемых для корректировки деятельности системы, могут быть задействованы следующие: консультации со специалистами; коллегии, медицинские советы; собрания, беседы; инструктирование; показ образцов; деловые игры и изучение документов.

Остановимся на характеристике отдельных форм. Главная цель бесед — уточнить мнение исполнителей по поводу предстоящей работы. Поэтому важно внимательно выслушать сотрудника, понять причины его возражений и сомнений, ответить на вопросы. В беседе можно проверить глубину понимания исполнителем поставленной ему задачи и путей ее реализации.

Инструктирование проводят только после того, как полностью сложился план реализации решения и настало время приступить к его выполнению. При инструктировании исполнитель имеет полное представление обо всех своих действиях. Руководитель, чтобы убедиться в этом, может предложить исполнителю пересказать или изложить письменно, в какой последовательности и каким образом он намерен решать поставленную задачу.

Многие недостатки организации исполнения связаны с недооценкой метода инструктажа. Одни руководители не считают нужным обращаться к этому методу и тогда они бегло говорят подчиненному, что им нужно делать, к какому сроку и этим ограничиваются. При этом они забывают о психологической стороне своих взаимоотношений.

Показ образцов используется тогда, когда словесное объяснение по разным причинам недостаточно эффективно. Формы реализации здесь различны. В одних случаях полезно понаблюдать за работой опытного сотрудника, выполняющего аналогичную работу, в других — можно использовать показ киновидеофильма.

Метод изучения документов, как свидетельствует практика, хоть и доступен, но не всегда полезен. Опасность здесь заключается в том, что передача и усвоение (запоминание) информации происходит путем смешения двух законов речи: чтение осуществляется по законам письменной речи, а пересказ — по законам устной речи. Поэтому и неизбежно искажение смысла текста. Так, психологи провели следующий эксперимент (мы неоднократно тоже проводили его в учебно-педагогическом процессе и получали почти аналогичные результаты).

Суть эксперимента заключалась в том, что одному из десяти испытуемых зачитали текст и предложили устно передать содержание другому испытуемому, того — третьему, третьего — четвертому и т. д. до десятого. Последнего (десятого) попросили изложить, о чем ему рассказал девятый. Сопоставление исходного текста с текстом, полученным от последнего испытуемого, выявило существенное различие между ними. К тому же сопоставление исходного текста с информацией, полученной каждым испытуемым, дало возможность установить следующие факты. Оказалось, что точность

Рис. 8.2.3. Схема процесса планирования деятельности системы

передачи текста зависит от многочисленных факторов, в том числе от того, как он составлен, в каком контексте зачитывался и т. д. Но установлено, что наибольшие искажения вносил первый испытуемый, а дальше — наподобие снежного кома. Здесь сложность заключается в том, что восприятие текста первым испытуемым осуществляется по законам письменной устной речи, а передача информации другим — по законам устной речи. В управленческой практике такие явления могут быть нередки, так как тексты приказов, инструкций и других документов в большинстве случаев известны только руководителям, а дальше его содержание передается подчиненным устно.

Значимость планов реализации действующих решений заключается в том, что на их основе можно составить как план деятельности системы на последующий год, так и планы структурно-функциональных подразделений и личные планы. Следовательно, в этой работе требуется управление (см. рис. 8.2.3).

Как видно из рисунка 8.2.3, па основании годовых планов формируются квартальные, месячные и недельные. Аналогично осуществляется процесс планирования и структурными подразделениями — от комплексного годового до месячного плана. Главным при этой схеме планирования деятельности является сохранение доминирующего положения действующих нормативноправовых актов, т. е. делать можно многое, но в первую очередь то, что предусмотрено приказом.

На практике рекомендуется при составлении комплексных планов деятельности системы или ее подсистем пользоваться приведенной выше схемой, но только в том случае, если система будет полностью информированной и работать со всеми задействованными нормативно-правовыми актами. Кроме того, содержание комплексных планов деятельности системы может быть сформировано до 80,0 % из числа реальных мероприятий планов реализации решений, которые задействованы в работе аппаратов управления.

Значение плана деятельности для коллектива заключается и в том, что он вместе с нормативно-правовыми актами является организующим труд документом; дает возможность концентрировать ресурсы; максимально конкретизирует работу системы; дает возможность обоснованію выбрать исполнителей; обеспечивает сравнение комплекса мероприятий с постановочными задачами; помогает своевременно проводить корректировку деятельности системы, обес- печивать контроль и анализировать выполнение управленческих решений. И тогда планирование выступает в роли одной из важнейших управленческих функций, с одной стороны, а комплекс государственных и социально-экономических, технологических, медицинских и других мероприятий, обеспечивающих удовлетворение запросов с учетом имеющихся возможностей — с другой. Кроме того, это один из важнейших разделов в деятельности менеджера и специалистов. Если попытаться сформулировать некоторые подходы к этой сфере деятельности, то они могут быть сведены к следующему:

— планирование — это функция управления, следовательно, она должна быть тщательно организована и регламентирована;

— планирование — это непрерывный процесс, стимулирующий творческое начало деятельности всего коллектива;

— в процессе планирования должны активно участвовать все сотрудники, ориентируясь на конечный результат;

—для принятия оптимальных плановых программ необходимо взаимовлияние и взаимодействие руководителя и подчиненных;

— о выполнении намеченных планом мероприятий следует широко и постоянно информировать коллектив, особенно по имеющимся отклонениям, что дает возможность активизировать процесс поиска и решения возникающих проблем;

— следует иметь в запасе альтернативные плановые программы на случай изменения управленческой ситуации;

— в процессе планирования необходимо ориентировать коллектив на возможность возникновения непредвиденных ситуаций, на проявление гибкости в работе, незамедлительную реакцию и на другие неожиданные моменты;

— планирование изменений потребности в деятельности системы (подсистем) необходимо осуществлять с учетом перспектив непосредственных и адекватных функцио- нально-сіруктурных коррекций;

— глубокий системный анализ планомерного хозяйствования помогает вскрыть

неиспользованные еще возможности и привести в действие новые резервы.

В процессе планирования основными направлениями в работе менеджера являются следующие:

— осуществление детального системного анализа исходной позиции в деятельности системы;

— формирование замысла по основным направлениям деятельности системы;

— обоснование и определение генеральной цели и подцелей развития управляемой системы;

— уточнение задач и результатов, которых необходимо достичь;

— определение перечня действующих в системе нормативно-правых актов;

— формирование рабочей группы по разработке планов деятельности;

— выявление оптимального варианта распределения и использования всех имеющихся ресурсов;

— составление планов, согласование и подготовка к утверждению;

— определение механизмов и путей запуска планов на исполнение;

— утверждение критериев оценки выполнения планов;

— разработка индивидуальных планов работы;

— организация планирования рабочего времени для реализации намеченных планом мероприятий;

— оценка вариантов возможных мобильных мер для обеспечения реагирования в рискованных ситуациях и выявления новых возможностей;

— конкретизация плановых заданий, распределение рабочего времени для воплощения намеченного планом в жизнь.

В основу разрабатываемых планов деятельности как системы, так и ее подсистем должны быть положены, как уже отмечалось, действующие в системе нормативноправовые акты. Эти требования должны выполняться и при составлении личных планов работы руководителя или сотрудников, ’ структурой которых предусматриваются 10 разделов. Каждый из разделов личного плана требует его конкретизации.

СХЕМА ЛИЧНОГО ПЛАНА РАБОТЫ

1 Анализ состояния дел, корректировка и принятие решений по разделам деятельности системы.

2. Руководство и участие в планировании работы системы.

3. Регулирование деятельности системы.

4. Обеспечение мероприятий по контролю за деятельностью системы и личное участие в них.

5. Работа с письмами и заявлениями трудящихся.

6. Работа над постановочными вопросами перед вышестоящими СУ.

7 Представительство и работа в выборных органах ; ’

8. Работа над документами-информацией с «обратной связью».

9. Изучение передового опыта.

10. Научно-практическая работа.

Практика планирования в других странах носит несколько иной характер. Так, большинство плановых программ имеют жесткий директивный характер. Составляются преимущественно годовые планы, главная задача которых — обеспечение заданного уровня прибыли и рентабельности организации (системы). В плане отражаются ключевые задачи, например, обеспечения роста хозяйственного оборота, снижения издержек, повышение эффективности использования капитала и т. д. По каждой такой задаче имеется план конкретных мероприятий, реализация которых обеспечивает заданный планом уровень, определяются конкретные исполнители, которые отвечают за решение задачи, отдельных ее составных частей. Имеется и календарный план работы, в котором указано — кто делает, что делает, когда делает.

Однако реализация планов происходит, как правило, в условиях смены ситуаций, поэтому необходимы в каждый конкретный момент глубокое знание сложившейся обстановки, внешних и внутренних факторов, взаимодействующих на нее, использование эффективных методов руководства, высокая квалификация, творческий подход и предприимчивость менеджера, умение использовать творческий багаж подчиненных. Поэтому, если решение принимается коллективно, демократично, при широком обсуждении альтернативных вариантов, то оно обычно бывает эффективным, учитывающим все конкретные обстоятельства. Чувствуя себя соавторами идеи, работники приложат все усилия, чтобы ее реализовать. В конечном итоге в коллективе укрепляется дух сотрудничества и взаимоподдержки.

Технология составления планов деятельности, структура и методика формирования личных планов работы здесь не описывается, поскольку эти вопросы в достаточной степени рассмотрены другими авторами.

8.3.