Доорганизация системы с целью реализации управленческих решений (III технологофункциональная фаза процесса управления)

Изучение деятельности системы медицинской помощи в целом, а также ее органов управления и медицинских учреждений показало, что после выбора и подписи выбранного варианта решения последнее, как правило, незамедлительно регистрируется по принятой делопроизводческой схеме (присваивается номер, указывается дата, тиражируется и т.

Хорошо организованная и ритмично функционирующая до этого система не всегда может успешно выполнить новые программу, задачи и требования. Следовательно, принятое управленческое решение перед его запуском, кроме своего плана реализации — первое условие запуска решения, требует соблюдения и второго условия — доорганизации системы с учетом специфики решаемого вопроса. В этом и заключается смысл функции третьей технолого-функциональной фазы процесса управления.

К сожалению, на практике подобной управленческой деятельности не уделяется достаточного внимания, и, прежде всего, со стороны руководителя. Аргументом при этом выдвигается то, что вносятся коррекции (доорганизации) в организационно-функциональную систему, изменяются сложившиеся правила и приемы в работе СУ, ОУ или ВНР дестабилизирует их деятельность. Это абсолютно неприемлемая позиция. Ведь речь идет не о кардинальных изменениях, касающихся самой системы, а о приспособлении последней к условиям работы и требованиям, вытекающим из специфики вводимого нового решения и его плана реализации. Это требование относится к теории, ибо даже хорошо организованная система не может длительное время функционировать без «ремонта».

Управление на основе системного подхода должно обеспечивать и совершенствовать структурно-функциональное единство системы, вскрывать и устранять препятствия на пути к цели, ассимилировать или нейтрализовать возмущающие воздействия как внутри системы, так и вне нее. Однако при доорганизации системы необходимо учитывать и некоторые особенности, связанные с реализацией процесса управления. Так, доорганизация системы должна быть ориентирована на СУ, ОУ и ВНР как ее обязательных составных частей. Поэтому доорганизация предполагает.

— уточнение (или определение заново) сферы, области и масштабов деятельности СУ в рамках вводимого управленческого решения и его плана реализации;

— установление(ориентировочно)адекватных схем деятельности;

— пересмотр информационных потребностей и схем информационного обеспечения в аппарате управления;

— проведение (в случае необходимости) необходимых дополнительных исследований, системного анализа по предмету и направлениям деятельности;

— ориентацию коллектива на максимально эффективное выполнение вводимых заданий и в намеченные сроки;

— создание условий для полноценной производственной и управленческой деятельности сотрудников, связанных непосредственно с реализацией вводимого управленческого решения и его плана реализации;

— обеспечение «психологического комфорта» в коллективе в целом или коллективе сотрудников, связанных непосредственно с реализацией вводимого управленческого решения и его плана реализации и др.

Таким образом, в процесс доорганизации системы для реализации вводимых решений руководителю, как и аппарату управления, необходимо провести всестороннюю проработку всех потенциальных действий сотрудников, коллектива, проанализировать возможные их варианты, сосредоточить усилия на различных направлениях деятельности.

Доорганизация системы обеспечивается аналогично ее организации, т. е. применяется та же методика системного подхода, которая включает шесть аспектов: системно-компонентного (элементного); системно-функционального; системно-структурного; системно-интегративного; системнокоммуникационного; системно-исторического.

Решение системио-колтоиептпого аспекта предполагает анализ и обеспечение необходимого количественного набора и полноценность компонентного состава системы и ее составных частей под условия вводимого решения и плана его реализации. Просчет в определении компонентного состава может свести на нет все предыдущие усилия, связанные с разработкой и принятием управленческого решения и утверждением ПРУР. Чтобы этого не случилось, необходим системный и комплексный анализ имеющихся в системе компонентов. Результаты анализа дают возможность окончательно решить вопрос, какие еще компоненты необходимы, чтобы система успешно выполнила то или иное задание или программу действий в рамках конкретного управленческого решения (стратегического направления деятельности системы, ее подсистем) и его плана реализации (тактического направления деятельности системы, ее подсистем).

Системно-функциональный аспект системного подхода при доорганизации системы подразумевает определение служебного статуса каждого сотрудника; тип служебной субординации в зависимости от занимаемой должности, вида управления или специфики решаемых управленческих задач (проблем); наделение делегированных полномочий и дополнительных обязанностей сотрудникам; доразработку или составление пакетов документов под конкретные управленческие механизмы, схемы- модели управления и деятельности, определение объемов и критериев оценки труда; разработку дополнительных (в рамках действующих) положений и должностных документов, как инструкций, методических подсказок, технологических прописей по отдельным видам или элементам труда И т. д.

Более широкими правами и полномочиями необходимо наделить руководителей служб и структурно-функциональных подразделений при осуществлении ими управленческой деятельности — реализации приказа или составлении мероприятий плана, где они выступают в роли ответственных исполнителей.

Системно-структурный аспект системного подхода предполагает решение вопросов доорганизации внутренней взаимосвязи между введенными компонентами, учитывая специфику и особенности решения.

Системно-интегративный аспект системного подхода при доорганизации системы предполагает уточнения еще раз тех факторов, которые смогут удержать систему как единое целое и способствовать ее развитию (человеческий фактор, внутренние достижения коллектива, передовой опыт, современные методики, новые технические возможности в обеспечении профессионально-трудовой деятельности, традиции коллектива, профессиональный рост специалистов, реорганизация структуры, изменение функции и т. д.).

Системно-коммуникационный аспект системного подхода при доорганизации системы должен быть сориентированным на оптимизацию взаимодействий системы со средой, с другими системами по вертикали и по горизонтали. Этого можно достигнуть, уточнив особенности работы системы по коммуникации под программы вводимого решения и его плана реализации, изучением мнений сотрудников о целесообразности некоторых изменений внешних коммуникационных связей по предполагаемым направлениям функционирования системы. Здесь важно определить или согласовать наиболее рациональные виды, формы, пути и методы коммуникаций. Поэтому рекомендуется еще раз проанализировать, а при не-

обходимости внеста соответствующие коррективы, схемы внешних коммуникаций совместно со всеми ответственными исполнителями приказа или плана его реализации.

Применяя на практике системно-исторический аспект при доорганизации системы, сообразуясь с исторической и реальной обстановкой, руководители должны уметь найти те факторы и моменты, которые оказывали положительное воздействие на систему в прошлом при решении подобных задач, знали ее достижения и просчеты, а также в чем она отстает ныне. Это необходимо учитывать при обосновании и разработке тактики в новых условиях.

Итак, применяя методику системного подхода (более подробно методические и технологические аспекты организации систем и ее обязательных составных частей изложены в гл. 5.2 и 5.8), и учитывая свойства и требования теории систем, руководитель вместе с аппаратом управления своими целенаправленными управленческими действиями делает все необходимое, чтобы система, коллектив могли успешно и эффективно работать по реализации заданной программы действий. Так, руководитель принимает своевременное и конкретное решение относительно той или иной возникшей (прогнозируемой) ситуации (что необходимо делать), утверждает план реализации решения (как это делать), что создает необходимые условия для доорганизации системы (организационно-управленческие и психологические). Коллектив получает ответ на вопросы что и как делать.

Кроме того, такая тактика аппарата управления и должностных лиц обеспечивает целостность и непрерывность процесса управления, конкретизирует работу на его технолого-функциональных фазах «принятия и запуска решения» на исполнение, а также дает возможность четко распределять служебные обязанности (функции управления), полномочия, что, в свою очередь, дает возможность более рационализировать и оптимизировать управленческий труд и др.

Таким образом, вопросы доорганизации системы, как и ее составных частей, долж

ны быть под пристальным вниманием руководителей всех уровней. Следовательно, до тех пор пока руководитель не убедится в полной готовности и способности системы к реализации конкретного управленческого решения, последнее запускать на исполнение категорически запрещается, т. е. команду на регистрацию уже подписанного решения и утвержденного плана реализации, как приложения к решению, можно дать только после этапа доорганизации системы. Причем необходимость доорганизации системы в количественном и качественном отношениях будет эквивалентной количеству вводимых в систему нормативно-правовых актов.

После выполнения двух условий «запуска» решения на исполнение (разработка плана и доорганизации системы) аппарат управления и коллектив приступают к непосредственному выполнению, т. е. к реализации на практике третьей и четвертой технолого-функциональных фаз процесса управления (см. гл. 8.4 и 8.5).

Ї.