Условия, свойства и требования ! ' процесса управления

Для успешной реализации процесса управления на практике требуется соблюдение ряда условий, свойств и требований. В качестве таковых можно назвать компетентность, информационность, цикличность и непрерывность, а также такие, которые характеризуются временным и пространственным параметром; предусматривают применение прямого и опосредованного путей управления; использование типов управления (видов субординации); требующих учета психологических аспектов.

Условием и фактором, обеспечивающим компетентно-квалифицированный подход к разрешению управленческой ситуации (а соответственно, и адекватно сформированного замысла), выступает управленческая информация, прежде всего, стратегико-так- тического порядка (свойства), т. е. процесс управления требует своего информационного обеспечения. Однако последнее обстоятельство не исключает возможности и необходимости использования также информации оперативного порядка. По целевому назначению и управленческой значимости названные виды информации могут носить дескрипторный (осведомительный) или прескриптивный (предписывающий) характер.

В пределах всего процесса управления и конкретной его технолого-функциональной фазы, реализуется, как уже отмечалось, комплекс операций и процедур, входящих в понятие «управленческий цикл».

Управленческий цикл — это совокупность последовательных управленческих процессов, составляющая кругооборот в течение определенного промежутка времени. Основными стадиями управленческого цикла являются выработка управленческого решения (прогнозирование обществен

ных потребностей, формирование целей развития, выявление проблем и задач, которые следует решить для достижения этих целей, анализ альтернативных путей их решения, принятие управленческого решения), организация выполнения принятого решения, регулирование и корректирование этого процесса; учет и контроль получаемых результатов, анализ степени достижения поставленных целей.

В управлении выделяется три последовательных и взаимосвязанных технологических цикла (рис. 6.2.1) как процесса в целом, так и присущих каждой из его фаз: информационный (И), логико-мыслительный (Р) и организационный (О). Каждый из технологических управленческих циклов содержит большой объем типовых процедур при обработке информации и пересылке ее следующему информанту. Так, информационный цикл включает информационное обеспечение управления, т. е. совокупность информационных ресурсов, средств, методов и технологий, способствующая эффективному проведению всего процесса управления, в том числе разработке и реализации управленческих решений.

В пределах информационного цикла реализуются преимущественно технические операции работы с информацией, которые включают сбор и первичную обработку информации (кодировка, группировка, составление таблиц, статобработка и др.); составление справок; прием, регистрацию, подготовку и выпуск документов; контроль исполнения, прием и передачу оперативных сообщений; планирование рабочего времени и мероприятий. Они характеризуются большой частотой повторения и простыми алгоритмами действий. Для их выполнения требуется средний уровень знаний. В аппарате управления эти управленческие операции обеспечивают лица второй (преимущественно) и третьей групп, т. е. лица, выполняющие вспомогательные и дополнительные управленческие процессы. Такие операции иногда называют рутинными, оперативными.

В пределах логико-мыслительного цикла реализуются преимущественно логические и

творческие операции работы с информацией.

Логические операции включают альтернативные расчеты по разработанному алгоритму, разработки вариантов или выбор решений по имеющимся вариантам, например, составление документации по материально- техническому снабжению, разработка бизнес-плана. Для их выполнения требуются специальные знания и определенный опыт работы. В аппарате управления эти операции обеспечивают лица второй (преимущественно) и первой групп, т.

Творческие операции включают действия, основанные на принятии решений, в том числе и нестандартных, или решений при недостатке информации. Эти операции предполагают обоснованный риск. Этой деятельности присущ анализ и синтез, расчеты и прогнозы, абстрагирование и конкретизация, индукция и дедукция. В аппарате управления эти управленческие операции обеспечивают лица первой (преимущественно) и второй групп, т. е. лица, выполняющие главные и вспомогательные управленческие процессы.

Большая доля операций приходится на технические и логические операции, особенно у руководителей низового уровня, и технических исполнителей. Эти операции в большинстве своем могут с успехом выполняться с помощью средст в организационной и вычислительной техники, что вызывает необходимость ускорения информационных процессов, особенно при развитии экономической, технической и социальной сфер.

Деятельность менеджера невозможна без использования современных организационно-технических средств и информационных технологий при подготовке, принятии и исполнении решений. Это приводит к компьютеризации управления, разработке и реализации информационных систем управления (ИСУ).

Подавляющее большинство отклонений в работе организаций являются штатными, т. е. повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных, поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы. Это достигается с помощью создания базы данных и базы знаний в интересующей области деятельности.

База данных содержит постоянно пополняемый архив следующей структуры: цель — ситуация — проблема — решение — побочные эффекты. Таким образом, задача руководителя или референта состоит в том, чтобы найти аналогичные данные, проанализировать их и определить возможность использования в новой обстановке.

База знаний содержит пакеты прикладных программ для анализа, предварительной оценки и сопоставления решенных и новых задач.

Одним из направлений повышения информационного обеспечения должностных лиц является автоматизация рабочего места (АРМ). Автоматизированное рабочее место представляет совокупность технических, программных, математических и информационных средств для существенного повышения эффективности всех процессов обработки информации и принятия решения. В большинстве производственных систем уже разработаны АРМ для администратора, экономиста, финансиста, диспетчера, юриста, инспектора, инженера, технолога, конструктора и т. д. На базе этих функциональных АРМ создаются наборы для менеджеров системы медицинской помощи и различного уровня отраслей народного хозяйства.

Для обеспечения целостности системы управления и организации создают совокупность совместимых автоматизированных рабочих мест (САРМ), которая включает АРМы, АСУ, САПР и другие аналогичные системы; сети связи; обеспечивающие средства (технические, программные и информационны е).

САРМ исключает промежуточные звенья при вводе, передаче, приеме информации. При этом существенно повышается достоверность и ценность информации. В рамках программного обеспечения революционное влияние оказывает новая идеология построения АРМ — идеология multimedia (многообразие в одновременном представлении информации). Мультимедиа основывается на цифровой обработке аналогового видеосигнала. Основу этой технологии составляют эффективные методы получены (создания), обработки и передачи информации. Наиболее эффективно информатизации поддаются следующие виды деятельности: бухгалтерский учет; правовое, справочное и информационное обеспечение; организация труда руководителя; документооборот; экономическая и финансовая деятельность; обучение.

Основными элементами информатизации управленческой деятельности являются программное обеспечение, компьютерные средства, сети связи и оргтехника.

Организация обработки информации с помощью компьютеров может осуществляться локально (без сети) и интегрированно (с помощью компьютерной сети). При локальной организации устанавливаются не связанные между собой компьютеры с соответствующим программным обеспечением. При сетевой организации создается внутренняя связь ресурсов всех компьютеров и программного обеспечения. При этом формируется единая база данных и база знаний. Каждый тип организации имеет свои преимущества и недостатки.

Любая компьютерная система должна иметь соответствующую оргтехнику для создания единой технической базы информатизации. Это копировальные автоматы, телефоны (радиотелефоны), телефаксы, переговорные устройства («Секретарь-директор», «Пульт директорской связи»), мини-АТС («Соттах» на 20-60 абонентов), пейджеры, мини-типографии, ламинаторы, уничтожители бумаг, резаки, офисная мебель и др.

В пределах организационного цикла реализуются преимущественно организационно-технические операции: регистрация току- ментов, диспетчирование, тиражирование и рассылка документов, организация и контроль исполнения, прием и передача оперативных сообщений должностным лицам и т. д. Для их выполнения требуется средний уровень знаний. В аппарате управления эти операции обеспечивают лица третьей (преимущественно) и второй групп, т. е. лица, выполняющие дополнительные и вспомогательные управленческие процессы. Такие операции иногда называют делопроизвод- ческими.

На каждом из технологических циклов может реализовываться и управленческое консультирование. Управленческое консультирование — это метод, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления, повышать эффективность работы организации в целом. В то же время управленческое консультирование — особая сфера профессиональной деятельности.

Специалистов, оказывающих консультационную помощь, можно разделить на три большие группы по характеру их деятельности и методике работы, а также по значению оказываемой помощи. Это — исследователи, эксперты и консультанты по управлению.

Исследователь — это ученый, представитель какой-либо области науки, который знает сущность и возможности конкретной области и применяемую в ней методику исследования. В контексте своей тематики он может осуществлять в какой- то организации научное исследование, в том числе и хоздоговорное. Такое исследование служит для менеджера источником знаний, которые он может использовать в своей работе. Кроме того, менеджер может по-своему интерпретировать полученные данные и дальше развивать полученные выводы по направлениям, кажущимся ему целесообразными.

Эксперт — это специалист высокой квалификации, обладающий знаниями, навыками и опытом работы в определенной узкой сфере деятельности. В зависимости от сложности положения на оцениваемом объекте он может либо сразу ответить на вопросы менеджера и высказать ему свое мнение, представить выводы и рекомендации, либо дать их после тщательной проработки. Выводы в виде отчета представляются, как правило, к концу проведенной работы. Общим для исследователя и эксперта является, прежде всего, высокий профессионализм. Но исследователь в первую очередь должен хорошо знать теорию, а эксперт — практику.

Консультант по управлению обязан разбираться как в одной, так и в другой области. В случае необходимости он может выступать как эксперт и исследователь, оказываясь лучшим помощником по управлению.

Подход к организации как к системному объекту и комплексность в работе являются характерной особенностью труда консультанта по сравнению с трудом исследователя и эксперта. Консультант не только должен показывать, что, почему и как нужно исправить или усовершенствовать, но и видеть, как и какое влияние принятые решения или внедряемые мероприятия оказывают на все области деятельности организации. Более того, он не только проводит анализ, но и делает обоснованные прогнозы.

Было бы неверно преувеличивать как роль и возможности управленческого консультирования в целом, так и каждого консультанта по управлению, абсолютизировать их знания и оказываемые ими услуги. Оно не панацея от всех бед, не чудесное лекарство, которое мгновенно освободит управленца от трудностей и обеспечит стабильное функционирование и дальнейшее надежное развитие. Консультанты не заменяют управленцев, их задача — помогать им более успешно работать. Следовательно, управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи со стороны, один из методов работы среди других направлений для улучшения результатов деятельности.

Исследователь, эксперт и консультант в той или иной комбинации необходимы разным организациям для оказания различной помощи. Существующее разделение помощников помогает менеджеру лучше определить в какой именно помощи и в каких услугах он нуждается, что он получит, если обратится к тем или иным специалистам.

В аппарате управления тот или иной управленческий цикл обеспечивается составом разных уровней должностных работников (табл. 6.2.1).

Процесс управления, кроме своего циклического и непрерывного характера, протекает во времени и пространстве. Причем

Таблица 6.2.1

Реализация управленческих циклов должностными лицами аппарата управления

операции, связанной с переработкой четырех видов информации (директивно-ведомственной, научной, передового опыта и собственных источников). Это, в свою очередь, исключало управляющий параметр. Ориентация на достижение тех или иных конечных результатов деятельности осуществлялась не целенаправленно, а зачастую «вслепую» или по «указке сверху».

Из числа принимаемых и используемых в работе аппаратов управления нормативно-правовых актов и служебных документов, в основном административно-организационного порядка, только 17,5 % содержат комплексный подход по рассматриваемой проблеме. Практически не составляются полноценные планы реализации принимаемых решений (общих и личных). Содержание работы по планированию ограничивается составлением общих планов работы, разработкой мероприятий по выполнению предписаний вышестоящих инстанций, а поэтому решение проблемных вопросов часто носит фрагментарный характер.

Регулирование и контроль деятельности аппаратов управления широко применяются. Однако они не носят целенаправленноуправленческого и системного характера. Более того, из числа применяемых в здравоохранении форм регулирования системы, только в 18,8 % случаев отмечается управ- 775

по своим временным параметрам он измеряется длительностью от нескольких минут до нескольких лет. Пространственные характеристики процесса управления простираются от отдельных подсистем до системы в целом, в зависимости от ее иерархического уровня. Это свойство процесса управления имеет практическую значимость и должно учитываться руководителями в своей управленческой практике. Но часто на практике эти и другие рекомендации и требования игнорируются. Как свидетельствует практика, качество и уровень процесса управления в системе медицинской помощи были крайне низкими. Более того, в 84,8 % представленных на экспертную оценку материалов речь вообще не шла о функциях и операциях, относящихся к процессу управления.

Набор трудовых операций при воздействии на тот или иной раздел работы в подавляющем большинстве (94,6 %) объектов исследования не соответствовал фазам процесса управления, а последний не являлся целостным и непрерывным. Не применялась и научнообоснованная технология работы на каждой из фаз. Так, в 92,6 % случаев при моделировании тех или иных управленческо-административных воздействий не уделялось внимание главному вопросу — постановке целей, построению древа подцелей как научно-обоснованной управленческой

ленческо-административная следовая реакция, в частности, первых руководителей.

В управлении руководителями используются одновременно два пути — прямой и опосредованный. При прямом пути управления взаимоотношения между субъектом и объектом управления строятся по принципу прямых, нередко жестко регламентированных, воздействий в виде приказа, распоряжения или указания. По стилю управления — это диктаторско-автократические воздействия.

При опосредованном пути используется комплекс мероприятий, которые вызывают положительные мотивы и мотивации у исполнителей к своему труду, как и чувство гордости, полноценности и ответственности за результаты своего труда и труда всего коллектива.

Особенности и сущность прямого и опосредованного путей управления представлены на рис. 6.2.2.

В непосредственной управленческой практике предпочтение отдается прямому пути управления, ибо только в 12,8 % случаев выявлено комбинированное применение прямого и опосредованного.

Несмотря на различие структур управления в конкретных организованных системах, как правило, сочетаются три их типа —линейный, функциональный и матричный (рис. 6.2.3). Они определяют содержательную часть деловых взаимоотношений или их субординацию (см. гл. 6.3).

В линейном типе каждое подразделение подчиняется вышестоящему органу управления и получает от него указание. Руководитель самостоятельно выполняет все управленческие функции. Эти структуры наиболее просты и логичны. Прямые связи между руководителем и подчиненным дают возможность оперативно решать проблемы. Однако недостатком линейных структур является то, что линейный руководитель должен сам готовить все управленческие решения, самостоятельно выполнять все управленческие функции.

Практическая управленческая значимость линейного типа велика и заключается, например, в том, что сфера влияния вы-

Рис. 6.2.2. Прямой и опосредованный пути управления

шестоящего органа управления не может распространяться на нижестоящий или должностные лица. Так, министру или министерству не подчинены в функциональном отношении главные врачи, как и медицинские учреждения областного (городского, районного) иерархического уровня, а соответственно главным врачам — руководители структурно-функциональных подразделений, например, заведующие отделениями. Тогда возникает закономерный вопрос о правомочности, с одной стороны, целесообразности, с другой — присутствие этой категории руководителей (врачей, старших медсестер) на оперативных совещаниях у главного врача или так называемых «пятиминутках». Конечно, исключение в этом составляют административные отношения или тактика действий по ситуации.

Функциональный тип обычно рассматривается как самостоятельный вид управления. Это не совсем правильно. Функциональные управленческие элементы и связи появились тогда, когда встал вопрос о необходимости облегчить руководителям выполнение работ по управлению. Стали создаваться функциональные органы управления. отдел кадров, ОМО, ПФО и др., которые обеспечивают специализацию, повышение компетенции органов управления. В связи с тем, что каждый функциональный орган несет ответственность за выполнение

А Линейный

Б. Функциональный

В. Штабной

Рис. 6.2.3 Типы управленческих отношений

только своих функций, подразделения могут получать не всегда увязанные между собой, а подчас и противоречивые указания и распоряжения

Особенностью функционального типа управления является то, что каждый линейный руководитель подчиняется только соответствующему вышестоящему руководителю, например, профильному заместителю главного врача Но отдельные функциональные руководители, как и линейные, из-за специфичности выполнения отдельных обязанностей или производственной необходимости вынуждены распространять свои служебные полномочия на должностных лиц и сотрудников, находящихся в прямом подчинении у других функциональных руководителей. Именно по такой схеме выполняют свои служебные обязанности заместите-

ли главных врачей по врачебно-трудовой экспертизе, спецработе и др., что должно быть оговорено в соответствующих документах (положениях, нормативно-правовых актах и т. д.) и утверждено.

В управленческой практике применяется и матричный (штабной) тип управления, который дает возможность увязывать линейную ответственность по вертикали с ответственностью за функционирование системы в целом по горизонтали. Это основная отличительная черта матричного типа. Следовательно, матричный тип системы управления организуется путем совмещения двух типов: линейного и функционального.

Этот тип структуры управления дает руководителю необходимую свободу действий за счет делегирования управленческих функций специально организованному «штабу» или матричной структуре. Задачей последней является определение содержания, объема и порядка выполнения тех или других видов работ должностными лицами и структурными подразделениями, тогда как роль линейных руководителей в организации деятельности своего подразделения состоит в четком выполнении полученных заданий. При этом появляется возможность сочетать необходимую гибкость структуры со стабильностью состава каждого подразделения путем регулярного перераспределения специалистов подразделений.

Способы организации матричной структуры могут быть использованы на любом уровне, но особенно они необходимы для создания эффективной системы управления несколькими разделами деятельности или программами. Кроме того, этот тип управления является наиболее полезным при решении сложных управленческих задач. Поэтому можно предположить, что она будет иметь широкое распространение в управленческой практике.

Матричная структура улучшает коммуникации внутри организационной системы, более четко определяет сферы ответственности, создает условия для улучшения координации,контроля и др.

При определении управленческих взаимоотношений, выборе стиля (диктаторско- автократического или либерально-демократического) и типа управления (линейного, функционального или матричного), организации и реализации процесса управления, руководителям необходимо учитывать и психологические аспекты, а именно: знать личностные особенности подчиненных, их отношение к труду, психологический климат, взаимоотношения работников и психологические слои коллектива. Этот тезис хорошо иллюстрирует рис. 6.2.4 (см. подробнее гл. 14.2).

Анализ психологических аспектов управления — задача, которая требует отдельного рассмотрения, поэтому ограничимся только характеристикой отношений сотрудников к труду.

По отношению к труду можно выделить такие три группы сотрудников:

а) достигающие цели независимо от того, награждают или наказывают их в процессе работы. Это одержимые лица. Они, как правило, не требуют (порой и не терпят) излишнего контроля за их деятельностью в процессе выполнения задания и успешно работают в условиях максимальной самостоятельности и определенной свободы;

б) достигающие цели, но работоспособность и творческая инициатива их зависит от частоты, формы и методов стимулирования их труда. Это лица с «претензией на что-то». Для этой категории сотрудников чрезвычайно важным является «публичное» признание их заслуг и успехов. В противном случае они могут вступить в конфронтацию или оппозицию по отношению к руководителю, а нередко и по отношению к коллективу. Поэтому деловые взаимоотношения с ними необходимо строить по принципу «да - нет» и желательно в присутствии третьего лица. Контроль за их деятельностью нужен, но профессионально щадящий или аргументированный по факту конкретной деятельности. Можно (порой и следует) в отношении таких лиц употреблять те или другие меры административного воздействия;

в) лица, работающие только потому, что боятся быть наказанными. Эта группа сотрудников малоактивна и малоинициативна, работает по установленным правилам, рекомендациям, прописям или техноло-

Рис. 6.2.4 Образная характеристика типов собеседников

гиям Самостоятельность в работе для них исключена, поэтому они требуют действенного контроля со стороны руководителя

К числу факторов, которые обеспечивают полноценное и успешное управление, можно отнести повышение общего профессионального уровня и компетентности управленческого персонала, наличие качественной и своевременной информации, а также знание и владение технологией Рассматриваемые вопросы относятся к общей характеристике процесса управления Частные аспекты и проблемы процесса управления будут рассмотрены ниже, при характеристике каждой из технологофункциональных фаз

6.3.