Основные личностнопрофессиональные черты и навыки

Управление стало профессией, и чтобы добиться успеха, недостаточно только базового образования и собственного опыта. Поэтому руководителю необходимо постоянно совершенствовать свое искусство, внедрять новые методы работы.

Современный менеджер системы медицинской помощи должен, как минимум, быть наделен следующими личностно-профессиональными чертами:

— всесторонней и комплексной подготовкой, наличием комплекса специальных знаний, высокой компетентностью и эрудицией, т. е. руководитель должен быть на голову выше своих подчиненных и знать де- ло, которым он руководит, что возможно при систематическом повышении квалификации;

— предприимчивостью, инициативностью, умением творчески подходить к делу, способностью к риску;

— критико-аналитическим подходом к существующему положению дел, поиском и настойчивостью в разрешении проблем;

— гибкостью, рациональностью, логичностью и латеральностью мышления и адекватностью действий;

— разумной доступностью, открытостью для дискуссии, свободного обмена мнениями, исключением монополизации служебного положения ;

— логичностью поступков, динамичностью и обоснованностью поведения;

— эмоциональной и деловой сдержанностью;

— умением общаться с подчиненными, способностью обеспечить хороший морально-психологический климат в коллективе, творческое содружество, товарищеское взаимодействие;

— ориентацией на конкуренцию, на свободу выбора и хозяйственного маневра;

— широким кругозором, потребностью в постоянном получении новых знаний, опыта;

— умением создать условия для развития личности подчиненных, профессионально-служебного роста сотрудников, решения социальных проблем коллектива и т.

— помнить, что в его лице подчиненные видят представителя государственной власти;

— организаторскими способностями, т. е. быть способным организовать и вести коллектив на выполнение поставленных задач;

— хорошей памятью, преимущественно динамической , т. е. относиться к «Прометеям» мышлением и волей руководителя;

— педагогическими способностями, самосознанием и самовоспитанием. Иметь при этом чувство собственного достоинства, обладать скромностью, быть уверенным в себе. Наибольший воспитательный эффект производит личный пример (самоотверженность в работе, принципиальность, справедливость, доброта, честность, сердечность, открытость и др.).

— стремлением всемерно сокращать количество нормативно-правовых актов и документов и др.

Характеризуя, хотя бы обобщенно, черты менеджера, уместно напомнить широко известный афоризм о руководителе, который умел не столько плавать, сколько знал, как не утонуть.

К сожалению, материалы наших исследований, опыт взаимодействия с руководителями органов и учреждений здравоохранения свидетельствуют, что большинство (до 90,0 %) из них, как правило, не соответствуют названному комплексу требований. Более того, от 43,1 % до 67,8 % из этого числа, в зависимости от иерархического уровня руководителей, по наиболее значимым критериям (формирование целей и определение задач, организация системы, принятие и реализация решений, обеспечение взаимодействия, организация труда, нестандартность подходов в решении задач, смелость, взятие ответственности на себя и др.), не являются современными управленцами, а 34,9 % руководящая деятельность противопоказана.

Этим обстоятельствам есть и объективное объяснение, прежде всего тем, что долгие годы в Украине многие руководители различных рангов действовали по известному принципу: тише едешь — дальше будешь. Понятия компетентность, инициативность, самостоятельность в действиях, риск, точный расчет были не только не в почете, но и наказуемы. Ныне положение меняется.

Экономическое положение государства, ориентация на рыночные отношения, внедрение альтернативных методов хозяйствования, появление признаков многоукладного здравоохранения, поиск источников финансирования и т.

Рассматривая отдельные вопросы теории систем и системы управления, мы ос- танавливались и на требованиях к руководителям, призванных обеспечивать внедрение на практике научные основы управления Поэтому, не повторяя уже описанные закономерности, как и личностнопрофессиональные качества менеджеров, остановимся только на некоторых, которые или не были еще отражены, или нашли недостаточное свое отражение. В частности, сотрудничество с подчиненными и планирование деятельности в управленческой практике.

Поскольку менеджмент трактуется, прежде всего, как наука об управлении людьми, любое предпринимательство строится на контактах. Не зная человека, менеджер не может рассчитывать на успех. Практика убеждает, что эффективность работы, отдача подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем, который должен находить индивидуальный подход к каждому.

Чутким отношением, стремлением понять нужды и трудности, умением поставить себя на место работника и сделать из этого необходимые практические выводы, поддержкой в случае необходимости, демонстрацией заинтересованности в его успехе можно добиться в тысячу раз больше, чем принуждением. Бесспорно, что путем умелого сотрудничества с подчиненными можно добиться высоких результатов. Причем, результативность такого взаимодействия прямо пропорциональна уровню его организации. Необходимо, чтобы каждый работник точно представлял себе задачи, стоящие перед ним и коллективом. Дело руководителя — разъяснить подчиненному поставленные перед ним цели и задачи, помочь их достичь, активно воздействовать на процесс функционирования органа или учреждения (организации) на всех стадиях — на стадии принятия решений, планирования работы, его практической реализации и при контроле исполнения решений.

Деловые контакты и взаимодействия требуют от руководителя знания психологии (реакция = личность + ситуация) и законов менеджмента, например, третий закон Чизхолма и ею следствия (любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит. Следствие, даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет вас неправильно) и закон Мэрфи (под давлением все ухудшается).

Поэтому, рекомендуется следующее:

а) контакты с подчиненными осуществлять, учитывая условия их жизни, служебное и профессиональное положение;

б) придерживаться правила: будь спокоен даже тогда, когда «кипишь», а решение принимай, когда «остынешь»;

в) правильно задавать тон беседы, начиная с момента приветствия. Следует первым приветствовать посетителя.

Как правило, на практике руководители встречаются с тремя типами людей, которые сами творят события; наблюдают, как события развиваются, спрашивают: «А что случилось?»

Каждый из этих типов требует индивидуального, дифференцированного и уважительного подхода. Гнев, раздражительность в любой ситуации неуместны. Поэтому, когда руководитель не контролирует себя, лучше молчать.

В этом случае можно предложить следующие рекомендации.

1. Не вступать в спор. А если уж попали в трудное положение, то задайте совершенно не относящийся к делу вопрос. Пока ваш оппонент пытается сообразить, что происходит, быстро меняйте тему разговора.

2. Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст вам возможность обратить внимание собеседника на какое-то банальное утверждение и таким образом выйти из затруднительного положения.

3. Если подчиненный задает вам вопрос по существу, смотрите на него с удивлением. Когда он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.

4. Выйдя из кабинета, всегда шагайте так, будто вы очень спешите. Это избавит вас от вопросов подчиненных и начальства.

5. Держите закрытой дверь кабинета. Это будеі осіанавливать посетителей и создаст у них впечатление, что у вас происходят важные совещания.

6. Все приказы отдавайте устно. Не оставляйте записей и документов, которые могут обернуться против вас.

7. Любой приказ, который может быть неправильно понят, выполняется обычно неправильно.

8. Человек, который может улыбаться во время неудач, непременно думает о том, на кого он сможет свалить вину за очередную неудачу (закон Джоунса).

9. Никогда не спорьте с дураком — люди могут не заметить между вами разницы (первый закон спора).

10. «Отложим» — это самая ужасная форма отказа (закон задержки Паркинсона).

11. Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив (закон Джу- хени).

12. Легче получить прощение, чем разрешение (закон обратного действия Стюарта).

13. Не характеризуйте заранее важность высказываемой мысли (закон Росса).

14. Каждая радикальная идея вызывает три стадии ответной реакции:

а) «Это невозможно, и не отнимайте у меня время»;

б) «Может быть и так, но, право, не стоит за это браться... »;

в) «Я же всегда говорил, что это отличная мысль!» (закон Кларка о радикальных идеях).

Одним из важнейших качеств руководителя является умение получать информацию от собеседника. Исследования показывают, что до 90,0 % информации в беседах между людьми передаются невербально, т. е. не с помощью слов, а иными средствами. К примеру, уклонение от зрительного контакта, отведенный в сторону взгляд или опущенные глаза обычно свидетельствуют о том, что человек озабочен, ситуация его сложная и болезненная. По Ч. Матусевичу (1992), интерпретация выражений глаз может, однако, означать и иное. Подобно лгунам, например, ведут себя люди, которым нужно поставить перед кем-то трудную проблему, сложный вопрос или сильно озадачить. Только в контексте ситуации руководитель, да и любой человек, вправе однозначно распознать смысл невербальных слов.

Вместе с мимикой и жестикуляцией важную информацию о реакции собеседника дает положение тела (табл. 10.2.1).

Наиболее естественным средством невербального общения является взгляд.

Научиться не только получать информацию, но и трактовать невербальное поведение собеседника требует от руководителя большого внимания, наблюдательности, аналитического мышления. Примерную трактовку вербального поведения сотрудника при беседе хорошо иллюстрирует табл. 10.2.3.

Таблица 10.2.1

Взаимозависимость эмоций и телодвижения собеседника

Информация и ее трактовка при отдельных видах вербального поведения собеседника ,

Таблица 10 2 3

Приведем как пример вывод общего характера: непроизвольное движение мышц, выражающееся в подрагивании, постукивание или одергивание одежды прямо свидетельствуют о душевном напряжении.

На поведение собеседника могут повлиять неизвестные руководителю факторы или его устойчивые склонности и привычки. Люди, которые знают, как вести себя во время беседы, свои эмоции выражают с помощью жестов или телодвижений. Но никто из них не способен контролировать движение своих зрачков. Они непроизвольно

расширяются или сужаются и тем самым, честнейшим образом, передают информацию о реакции на предложение собеседника. К примеру, китайские или турецкие купцы назначают цену на товар, ориентируясь на зрачки покупателя. Если тот получает желаемое, зрачки его глаз расширяются. Аналогичные реакции у знаменитых игроков в покер. Они по зрачкам определяют информацию о картах соперников. У игроков, которым выпадает отменная карта, зрачки заметно расширяются Блефование, напротив, сопровождается сужением зрачков.

Взгляд как источник информации

Таблица 10 2.2

Хороший руководитель взаимодействуя с подчиненным, своим вербальным поведением облегчает сотрудничество и координацию; создает предпосылки для формирования правильных служебных отношений; поддерживает инициативу подчиненных;- создает концентрацию усилий; избегает неопределенности в текущей работе; предотвращает изменения в запланированном ходе дела.

Для реализации многопланового и разномасштабного объема работы менеджеру следует не только четко обозначить цель, которую нужно достичь, но и «сбалансировать» устремления своих подчиненных, а также всех систем, с которыми установлены те или иные коммуникационные связи.

Ныне в системе медицинской помощи оперативные задачи нередко заслоняют проблемные, магистральные и стратегические. Для менеджмента это крайне опасно. Первостепенной задачей менеджера в планировании и прогнозировании деятельности организации является внедрение комплекса, системы мер по разработке и реализации стратегических программ. Среди них такие:

—прогнозирование развития системы и определение перспектив ее развития в виде плановых проблемно-ориентированных мероприятий;

— организация в аппаратах управления специального подразделения, занимающегося разработкой новых или перспективных направлений деятельности;

—определение контроля за мероприятиями, имеющими стратегическое значение на всех управленческих уровнях;

— организация специального материального и морального стимулирования работников, выполняющих стратегические задачи;

—обеспечение приоритетного внимания подведомственных руководителей системы ее перспективному развитию;

—привлечение к разработке стратегических программ научных работников (коллективов), опытных специалистов и экспертов;

— планомерная и систематическая подготовка аппарата управления, коллектива

для работы в новых, прогнозируемых условиях;

— ускоренная практическая реализация целевых управленческих решений стратегического назначения сразу после выработки такого рода программы.

И тогда, стратегия выступает как совокупность методов, путей, форм и средств достижения основополагающих целей организации (системы), т. е. стратегия — это прогнозируемая ориентация на будущее. Если еще недавно считалось, что главными возможностями управляемой системы являются ее внутренние резервы, т. е. рационализация функционирования и взаимодействия, снижение издержек в организации, например медицинской помощи, эффективное использование ресурсов и т. д., то стратегический подход предполагает, что основной потенциал успеха находится во внешней среде. Поэтому менеджер обязан выявлять возможности, открывающиеся перед управляемой системой (органом или учреждением здравоохранения) в будущем, учитывая факторы неопределенности; максимального исключения возможных случайностей (критерий Монте- Карло); оценки трудностей, которые могут при этом возникнуть; достижения науки и техники; запроса и степени удовлетворения в виде, объеме и наименовании медицинской помощи или услуг; квалификационнопрофессионального уровня подготовки сотрудников и др.

Таким образом, при составлении плана развития системы работа идет от будущего к настоящему, а не наоборот. И тогда все внутрисистемное планирование выступает как ответ на воздействия внешней среды, учитывая реальные возможности конкретной системы. Поэтому менеджер должен уметь перестраивать мышление с проблем внутрисистемных на внешние, «видеть» будущее системы.

В практической реализации запланированной стратегической линии особое внимание управляющим следует уделять вопросам маркетинга, в том числе, оценке номенклатуры предлагаемых услуг, ценообразованию, работе с посетителями (пациентами), расширению предоставляемых ви-

дов медицинской помощи, реорганизации производственной, кадровой, финансовой, материально-технической и других разделов и видов работ.

10.3.