Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания

2) Процессы и процедуры. Речь идет о групповом обсуждении проблем, в результате которого группа как таковая принимает определенное решение. Процесс группового принятия решений состоит из нескольких фаз.

Инициирование - Поиск информации - Диагностирование - Выяснение мнения - Оценка - Принятие решения.

Такой метод с успехом может применять руководитель демократического стиля управления. Он должен, следовательно, не только внимательно контролировать сети коммуникации, но и следить за тем, чтобы участвовали в процессе все члены группы и не нарушался его ход, чтобы члены группы не переходили к новой фазе, не завершив предыдущей.

Если во время группового принятия решения возникает конфликтная ситуация, руководитель не должен терять контроля за ходом процесса, не поддаваясь, однако, при этом искушению действовать авторитарно. Обычно на руководителя ложится обязанность выполнения так называемых функций поддержки: поощрение, поддержание миролюбивой обстановки, поиск компромиссов, подведение итогов, установка норм.

Установка лидера на сотрудничество требует от него умения:

создавать условия и поощрять свободное выражение чувств и установок;

не мешать говорить и уметь слушать;

принимать проявляемые чувства, что вовсе не означает их одобрения или согласия с ними; их следует принимать как факты, как реально существующие вещи;

выражать самому эти чувства, т. е. подчеркивать перед группой факт их существования.

Без всего этого группа скорее всего станет малоэффективнвой или вообще распадается.

3) Еще один фактор, который группа может контролировать сама и на который может влиять руководитель, - это взаимодействие между членами группы. В практических экспериментах обычно формируют три модели: "звезда", "круг" и многоканальная схема (рис. 7.8).

рис. 7.8. Модели взаимодействия

Исследования показывают, что при использовании модели "звезда" решение во всех случаях достигается быстрее. Результат практически всегда зависит от человека, находящегося в центре.

"Круг" - самая "медленная" модель, однако удовлетворение от выработанного членами группы решения будет более высоким в сравнении с моделью "звезда".

В отношении сложных проблем многоканальная схема наиболее пригодна для выработки наилучшего решения. Однако под влиянием времени или конкуренции многоканальная модель легко становится "звездой".

Выбор той или иной модели для принятия решения как применяемый стиль руководства зависит от типа задачи, времени, отпущенного на ее решение, т.е. требует ситуационного подхода.

4) Мотивация - это влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность - внутренний аспект мотивации. Цель - ее внешний аспект.

Проблемам мотивации в настоящем учебном пособии посвящен раздел 7.4. Здесь мы остановимся на этой проблеме только в той части, которую необходимо подчеркнуть в связи с понятием "эффективность группы". Выделим следующие моменты:

а) хотя результатом эффективности работы группы является ее удовлетворение, мотивация представляет и значит больше, чем удовлетворение. Отсутствие удовлетворения может привести к распаду группы. Однако удовлетворенная группа далеко не всегда продуктивна;

б) мотивацию членов группы можно улучшить, если те будут знать об ожидаемых результатах и верить, что они реальны (теория ожидания).

г) самым важным аспектом мотивации на уровне группы является понятие "четко поставленная задача и ее важность". Для лидера ' группы наиболее трудная задача - добиться перевеса общей цели над личными целями участников группы.

На этом можно закончить краткий обзор тех вопросов, которые касаются эффективности работы группы. Естественно, он не претендует на полное раскрытие этого интереснейшего материала, которому специалисты в области управления, психологии, социологии посвятили десятки лет исследовательской и экспериментальной работы. И более того, те, кто надеется найти готовый инструмент, который поможет моментально превратить группу или коллектив в высокоэффективную управленческую единицу, будут неизбежно разочарованы.

В самом деле, современная ситуация - ситуация переходная - имеет особенно критический характер. Старая модель управления поведением утратила свою силу и мы ищем ей замену. Мы часто говорим: надо быть гибким, действовать, "учитывая психологию", и т.д. Но что означают все эти выражения, если действия, которые вам как руководителю необходмо предпринимать, зависят от обстоятельств, а они радикально изменились?

С другой стороны, в нашей стране и за рубежом выполнен большой объем экспериментальных работ, который, по крайней мере, указывает, в каком направлении необходимо действовать.