7.3.2. Эффективность группы

Теперь можно сформулировать понятие "эффективность группы".

Под эффективностью группы понимают степень реализации общих целей группы. Некоторые исследователи сюда добавляют и удовлетворение, которое испытывают члены группы оттого, что они состоят в группе.

Рис. 7.7. Основные факторы эффективности группы

1. Данные

1) Первый блок рисунка ориентирует внимание на среду, в которой работает группа. Обычно это организация, где создаются менеджерские группы. В ней существуют некоторые ограничения на свободу деятельности групп, так как любая организация имеет определенные нормы относительно способов ведения дел, стиля собраний, коммуникационных связей и т.п. Позиция группового лидера, да и самой группы в рамках организации, являющейся "внешней" по отношению к группе, будет сказываться на эффективности, производительности, моральном и физическом состоянии группы.

Многие исследователи указывают, что даже расположение группы в организации будет сказываться на ее состоянии: территориальная близость, работа в одном помещении обычно способствует сотрудничеству, в то время как размещение группы на различных местах или даже на различных этажах здания может помешать ее эффективной работе.

2) Тип задачи будет определять требуемый размер и состав группы. Например, распространение информации требует большего количества участников, чем решение специфической проблемы. Распределение заданий делает возможным использование структурного подхода, в то время как формулирование идей требует необходимой гибкости. Смешивание подобных задач на одном собрании очень нежелательно. Также нежелательно ожидание выполнения одной и той же группой двух различных функций одновременно.

Принципиальное значение имеет важность задачи: чем более важной является задача, тем большую ответственность за ее выполнение чувствует группа.

В конечном счете важно и необходимо определить все аспекты любой задачи, чтобы выяснить наиболее подходящий состав и размер группы и установить время для выполнения задачи.

3) Численность группы является отражением "золотой середины" между преимуществами и недостатками. С одной стороны, чем больше группа, тем большее разнообразие знаний и навыков она может иметь. С другой - большая группа ограничивает возможности каждого ее члена для участия и осуществления влияния.

Ведется много исследований, которые пытаются внести ясность в понятие малой группы. Какую группу считать малой и какую большой? И хотя существует тесная связь искомого определения с функциональным назначением коллектива, многие ученые соглашаются с точкой зрения, которая еще в 20-е годы была высказана Макаренко. Он считал, что малая группа (а именно к таким относится понятие менеджерская группа) - это "приблизительно" семь человек. А точная формула "магического числа" (как предпочитают говорить психологи): 7 плюс-минус 2. По мере увеличения размера группы появляется тенденция к ее разделению на подгруппы.

Чтобы быть результативной, группа должна обладать определенным уровнем опыта. Кроме того, группе необходимы члены, которые могут делать разнообразные вклады в решение возложенных на группу задач.

Изучению вопроса, каких людей желательно иметь в группе, посвящено большое число работ отечественных и зарубежных ученых. Остановим внимание читателя на исследовании эффективности менеджерских групп, проведенном Р.М.Белбиным. "Результативная группа, - отмечает Белбин, - недолжна забывать о ролях каждого 1 его члена". В табл. 7.1 представлены типы и типичные черты людей, которых полезно иметь в группе.

Таблица 7.1

Распределение ролей в группе

Тип

Типичные черты

Положительные качества

Допустимые недостатки

'Администратор'

Консервативен, обязателен, предсказуем

Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина

Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи

'Председатель' (либо формальный, либо неформальный лидер)

Спокойный, уверенный в себе, сдержанный

Умение работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги безо всяких предубеждений, четкое осознание целей

Не более чем у обычного с точки зрения интеллекта и творческих способностей

'Приводящий в действие' (часто формальный лидер)

"Взвинченный', беспокойный, динамичный

Стремление и готовность бросить вызов инерционности, бездеятельности, самодовольству и самообману

Склонность к раздражению и нетерпеливости

'Мыслитель" (человек идей)

Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный

Одаренность, воображение, интеллект, знания

Рассеянность и 'витание в облаках', склонность не замечать практические детали или указания

'Исследователь ресурсов'

Экстраверт, восторженный, любознательный, общительный

Умение сходиться с людьми и исследовать все новое, умение реагировать на поставленную проблему

Склонность терять интерес к работе, как только проходит увлеченность

'Оценивающий'

Рассудительный, хладнокровный, осторожный

Рассудительность, благоразумие, практичность

Нехватка вдохновения или способности стимулировать других

'Душа команды'

Социально ориентированный, чувствительный, довольно мягкий

Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма

Нерешительность в критические моменты

'Доводящий до конца'

Старательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный

Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач

Свойство волноваться из-за пустяков, неумение "не вмешиваться в чужие дела"

Наличие большого количества людей одного типа в группе приводит к нарушению равновесия.

В связи с этим очень интересными являются пять принципов, которые Белбин предлагает для образования менеджерской группы:

каждый ее член может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам: исполнять свою профессиональную роль и свою роль в рамках группы (см. табл. 7.1);

* эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых;

* каждой группе необходимо определенное равновесие ролей; оптимум зависит от целей и задач группы;

* личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других;

* только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, выполняемых соответствующими людьми, она может наилучшим образом использовать свои ресурсы.

2. Управляющие факторы

1) Факторы, предоставленные в блоке втором, могут быть модифицированы за короткий промежуток времени для того, чтобы обеспечить результат, а именно реализацию цели и удовлетворение от выполненной задачи. Как осуществляется руководство группой - наиболее важный фактор. В этом разделе мы не ставим цель определить наилучший и универсальный способ руководства. Этому вопросу посвящено огромное число работ в теории менеджмента. Мы рассмотрим различные способы управления в зависимости от их эффективности в работе с группой. Мы увидим, что разные способы дают различные результаты, и попытаемся определить эффективность каждого из них.

Директивная модель. Управляет один человек, руководитель (формальный лидер). Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы.

Результаты функционирования этой модели:

Качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.

Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в ясной, краткой форме.

Принятие решения зависит от авторитета руководителя, его способности убеждать и тех санкций, которыми он располагает (поощрение и наказание). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости. Однако принятие решения не означает обязательно согласия с ним. В наши дни многие решения оспариваются. Большинство подчиненных не одобряет того, что им диктуют. Не одобряют решений даже те, кто ведет себя наиболее конформистски. Последствия:

Директивная модель управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их начальником. Она способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в постоянном контроле. Этот стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

Демократическая модель. Характерной чертой этой модели является активный обмен мнениями между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на собрании группы.

Результаты функционирования модели:

При этом типе управления увеличивается объем информации и облегчается принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели. Данный тип управления на практике вызывает большие трудности и поэтому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способность понимания других, владение техникой проведения собрания и т.д.) и постепенную подготовку группы. Руководитель и группа должны научиться общению между собой, что является далеко не простой задачей, как это может показаться на первый взгляд.

Последствия:

Оценка долгосрочных результатов применения рассматриваемого типа управления - дело не простое.

Здесь лучше осуществляется самоконтроль. Боковые связи более часты и менее конфликтны.

Современное состояние управления требует от руководителя большей эмоциональной зрелости, большей проницательности, основанной на знании личности, групп и коллективов.

Несколько слов нужно сказать о так называемом попустительском стиле руководства, который (по выражению К.Левина) "оказался самым плохим во всех отношениях". Однако этот стиль находит свое применение в областях формирования навыков межличностных отношений в группах ("training group") и отбора руководителей (тест социальной ситуации).

В табл. 7,2 представлена сравнительная оценка двух наиболее распространенных моделей управления.

Таблица 7.2

Сравнительная оценка моделей управления

Операции

Директивная модель"

"Демократическая модель'

Информация

Руководитель собирает информацию для личного пользования

Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них

Оценка

Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов

Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения

Решение

Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства

Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными

Ясность

Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным

Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения

Принятие

Применение санкций, авторитет, компетентность, пример руководителя, убеждение

Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, в консультациях и обсуждении решения

Взаимодействие

Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов

Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других

Контроль

Непрерывное наблюдение