11.4. «Тактика» как не выполнить работу и избежать наказания

Все негативные принципы, как не выполнить работу и избежать наказания, можно разделить на такие три группы.

Первая группа — включает 14 так называемых стратегических или демагогических принципов (уловок):

1) если ничего не делать, не за что будет отвечать;

2) добиться отсрочки или отмены задания;

3) брать задание без указания сроков выполнения — никогда не будешь обвинен в срыве сроков и в невыполнении задания;

4) посреди дела заболеть, уехать в командировку, в отпуск;

5) не закончив основного дела, напроситься на еще какое-нибудь задание, потом будет оправдание, что первое задание не выполнено;

6) сослаться на перегруженность;

7) заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах, не являющихся прямой обязанностью;

В) доказать, что этот вопрос не входит в ваши обязанности, в частности, доказать, что его надо решать самому начальнику;

9) заявить, что для окончательного решения вопроса (или даже для его начала) нужно от третьей инстанции получить какие-либо сведения;

10) заявить, что вам не помогают, это даст возможность смазать вопрос и взвалить на начальника часть своих функций;

11) стараться держаться подальше от начальства, руководителя: если уклониться от руководства — всегда будет возможность сказать, что вами не руководили;

12) подать служебную записку, чтобы снять с себя часть вины, по принципу «лучше раньше, чем позже»;

13) заявить, что некоторое время назад вам начальник говорил совсем обратное, при этом напомнив (независимо от того было это или не было), кто в это время присутствовал при разговоре, где это было и т.

14) давать себе оценку за начальника («я думал, что вы будете со мной согласны») или переоценивать начальника («я думал, что вы догадаетесь»);

Вторая группа — включает 10 таких психологических уловок:

1) стараться всегда казаться обиженным, можно будет оправдаться тем, что в такой обстановке невозможно работать;

2) представить дело как малоизученное и заявить, что здесь возможно решение только части задачи или что результат вообще не будет получен или что он будет отрицательным;

3) заявить, что задача вам не по плечу («Я не профессор, я институтов не кончал»);

4) винить начальника в предвзятости («Я знаю, что вы хотите меня уволить, и ищете к чему придраться») — это своеобразная разновидность шантажа;

5) пообещать пожаловаться выше;

6) обвинить начальника в том, что его нельзя попять, что он дает глупые задания (сам ничего не может и не делает, а только требует);

7) создать вид, что дело делается лично для начальника, а вообще оно ни к чему и даже если оно не будет сделано, наказывать не за что;

8) показывать, что понимаешь задачу при ее получении и в процессе выполнения, тогда легче будет создать впечатление, что причины невыполнения объективны;

9) если рассуждать о своей работе с точки зрения мирового масштаба, тогда можно всегда сказать: делай — не делай, все равно ничего не изменится;

10) стараться все объяснения невыполнения задания сводить к доказательству, что задание было не то, за которое спрашивают. Можно обвинить начальника, что он не определил вам вариантов выполнения — какие ему больше нравятся и т.

Третья группа — включает следующих четыре патологических принципа, отговорок и вариантов поведения:

1) напроситься на грубость или незаконные действия руководителя — это даст возможность некоторое время работать бесконтрольно;

2) слыть «дураком» и вызывать сочувствие;

3) ссылаться на заслуги в былые времена;

4) пустить слезу и умолять о прощении.

Изложенный материал дает возможность сделать следующий вывод: руководители должны показать, что всякий, кто хочет уклониться от выполнения заданий, должен иметь в виду, что все его маневры, ухищрения заранее известны и будут распознаны без затруднений и работнику остается, следовательно, одно — думать как лучше и в срок выполнить задание.

Приведенный комплекс мероприятий, формирующих систему управления кадрами и организации работы с ними, состав компонентов (мероприятий, разделов работы), включенных в нее, динамичен. Для ди- намичности системы каждый руководитель любого уровня управления системой медицинской помощи должен постоянно изучать современные научные достижения, директивные установки, материалы передового опыта и на основании этого вносить изменения в перечень и содержание разделов работы с кадрами и совершенствовать ее.

Проведение комплексной работы с кадрами в системе медицинской помощи задача нелегкая, тем более, что на ее качество отрицательно влияет «выпадение» любого звена из системы управления кадрами. Самое тщательное изучение работника не может быть объективным и полным, если этим занимается один человек. Единоличный подход, допустимый в выборе друга, совершенно неприемлем при решении вопроса о подборе кадров. Тут нужен широкий и открытый совет. Не следует опасаться гласности, наоборот, необходимо строго и последовательно проводить в жизнь принцип открытого подбора наилучших работников. Подбор, расстановка, передвижка, освобождение работников — не монопольное право руководителя, не его личное дело. В этом он должен опираться на общественные организации, трудовые коллективы, мнение всех работников.

В пределах одной главы практически невозможно рассмотреть весь объем вопросов, относящихся к совершенствованию работы с кадрами всех уровней и по всем направлениям. Поэтому мы попытались остановиться только на отдельных аспектах, вытекающих из направленности настоящей работы в целом.