Взаимоотношения с коллективом.

Налаживание атмосферы сотрудничества руководителя с коллективом, взаимодействия персонала не исключают возможности конфликтов. Управляющему необходимо знать о назревающих конфликтных ситуациях, найти способы и методы их устранения, исходя из специфики коллектива и взаимосвязей его членов.

Нужно иметь в виду, что конфликт — это естественное явление. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Иное дело — как разрешать эти противоречия. Опыт показал: многие руководители считают, что проведение переговоров по разрешению конфликтов не требуют никаких специальных знаний, навыков и тем более специальных структур. Но это не так. Многие печальные примеры говорят о том, что вести переговоры противостоящим друг другу сторонам не просто.

Менеджеру надо иметь в виду, что традиционный подход к переговорам по принципу «проиграл — выиграл» непродуктивен. Конфликт можно считать полностью исчерпанным только в случае, если победителями станут все его участники. Если же дело решено путем вынужденного компромисса и при этом ущемлены чьи-то интересы, то ситуация вновь обострится.

В США существуют специализированные конфликтные организации (в Германии это административные суды). Поэтому все чаще американцы, попавшие в конфликтную ситуацию, предпочитают обращаться не в суд, а к альтернативным юридическим организациям. Это гораздо дешевле, быстрее и эффективнее.

Как показал опыт работы некоторых внештатных управляющих структур в лечебно-профилактических учреждениях (отделы кадров, суд медицинской чести, товарищеский суд, Совет заведующих отделениями и др.), многие конфликтные ситуации положительно разрешались даже без прямого участия администрации, а самое главное — без каких-либо нежелательных последствий.

Для менеджера очень важно всегда иметь в виду, что переговоры — это специфический вид деятельности, имеющий свои правила и закономерности.

Нейтральная позиция на определенных этапах, спокойный топ руководителя, уважительное, доверительное отношение к каждому подчиненному — все это обеспечивает успех в достижении целей, препятствует возникновению конфликтов. Целесообразно принять во внимание следующие рекомендации и требования, описанные Э. А. Уткиным (1992)[9] и доработанные нами.

1. Обладайте видением проблем во всей их глубине.

2. Говорите о поставленных целях и о результатах работы убежденно, четко и однозначно; удостоверьтесь, что все вас правильно поняли.

3. Поддерживайте нормальные взаимоотношения со всеми подчиненными; заботьтесь о том, чтобы на результатах работы че отражались чьи-то плохие взаимоотношения. Не имейте «любимчиков».

4. Соотносите согласование конечных целей со способностями подчиненного; не ставьте задач, с которыми он не справится, а также слишком легких.

5. Контролируйте достижение реальных результатов.

6. Критикуйте мотивированно, взвешенно.

7. Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.

8. Будьте активны и деятельны.

9. Не опекайте подчиненных и не вмешивайтесь в детали работы, дайте им возможность «развернуться».

10. Доверяйте своим подчиненным; ответственность должна распределиться по всем ступеням служебной лестницы.

11. Будьте хладнокровны, демонстрируйте выдержку в самых кризисных ситуациях; это побуждает и сотрудников сохранять спокойствие.

12. Не бойтесь идти на риск и побуждайте к этому своих подчиненных; открыто признавайте свои ошибки, допускаемые в поисках нового. Ничего так не деморализует людей, как сознание того, что малейшая оплошность может означать крах всей карьеры.

13. Будьте экспертом; любой сотрудник должен быть убежден, что лидер знает, по меньшей мере, столько же, сколько он сам.

14. Стимулируйте высказывание разных точек зрения. Если вы окружены людьми, которые стремятся держать свое мнение при себе, ждать успеха в решении обсуждаемого вопроса невозможно.

15. При возникновении трудностей успокойтесь и подумайте, вернитесь к исходной ситуации, мобилизуйтесь, проанализируйте детально весь «расклад», и Вы найдете правильное решение.

16. Ваши идеи должны стать известными всем.

17. Ставьте себе конкретные цели; они должны быть четкими и реальными.

18. Умейіе сосредоточиться на главном, только полная отдача душевных и умственных сил, выделение первостепенного подскажет удачные идеи.

19. Стремитесь избегать шаблонных подходов; стереотип в мышлении не даст успеха.

20. Вырабатывайте новые идеи.

21. Всегда имейте под рукой карточки, на которых фиксируйте все полезные высказывания.

22. Общайтесь с людьми других профессий; человек, замкнувшийся в своем узком мире, перестает расти как руководитель. Контакты со специалистами в других сферах обогащают, способствуют генерации нетривиальных идей и подходов.

23. Идите в ногу со временем, это даст возможность предвидеть перспективу развития.

24. Боритесь с привычными и устоявшимися канонами, в противном случае вы не сможете приспособиться к быстроменяю- щейся ситуации, будете испытывать страх перед переменами.

25. Умейте преодолевать трудности, это поможет вам адаптироваться в условиях различных видов управленческой деятельности.

26. Овладевайте культурой служебного общения; вежливый тон обращения, тактичность, корректность, лаконизм и четкость изложения своих мыслей, подготовленность к деловому разговору — альфа и омега этикета на работе.

27. Не переносите личные обиды и неприязнь на деловые отношения. Будьте ровным со всеми подчиненными, помните имя и отчество каждого, первым здоровайтесь со всеми, дорожите мнением и временем подчиненных.

28.

29. Постоянно проводите самоанализ своих действий, это даст возможность точнее определить, какими будут результаты работы, находить новые резервы. Целесообразно систематически ставить перед собой следующие вопросы:

— Правильно ли я руковожу людьми?

— В какой мере я инициативен?

— Какова основа достигнутых мною успехов?

— В чем причина постигших меня неудач?

— Добился ли я того, чего хотел?

— Удовлетворен ли я качеством своей работы? Чего мне не хватает?

— Соответствует ли занимаемая должность моему реальному потенциалу?

— Как реагируют на результаты моей работ ы другие руководители, а также подчиненные?

— Достаточно ли я работаю над повышением своей квалификации, углублением своих знаний?

30. Совершенствуйте постоянно свой самоменеджмент. Помните, успехи в Вашей работе являются и прекрасным мотивационным фактором для подчиненных.

Мотивирование своих целей подчиненными, бесспорно, имеет огромное значение. Однако нужно иметь в виду, что стимулы меняются от контингента работников, стоящих перед коллективом задач и т. д. Главная привлекательность труда — его творческий характер. Поэтому менеджер должен систематически следить, чтобы содержание труда каждого подчиненного постоянно обновлялось.

Признание заслуг, благодарность за выполненную работу, как говорилось ранее, усиливают стимулы к труду. При этом, если для поощрения обязательно нужна гласность, то порицания рекомендуется высказывать работнику один на один. Мотиваторами труда служат и различные поощрения — премии, памятные подарки и т. д. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда — продвижение по службе.

Умелый менеджер постоянно отмечает ценность и значение для коллектива каждого работника. Но при этом подчеркиваются не наличие большого потенциала у работника, его положительные стороны и качества, а реально достигнутые им результаты. И вот еще одно соображение. Всеобщая тяга к справедливости — знаменательный фактор нашего времени.

ные и точные показатели в работе. Человек устроен таким образом, что, как подметил Д. Карнеги, проявляет острый интерес к своим делам и гораздо слабее интересуется всем остальным. Это обстоятельство менеджер должен постоянно иметь в виду, всемерно воспитывая в своих работниках чувство локтя и сопричастности к делам коллектива.

Разработка системы стимулов применительно к особенностям конкретной управленческой ситуации, специфике коллектива, сфере труда и т. д. — один из ключевых резервов эффективности управления и одновременно важная задача менеджера. Потенциал человека, его возможности огромны. Если их задействовать, то выигрыш будет колоссален. Так, во многих японских компаниях отделы кадров именуются как отделы использования ресурсов человека.

Об организации отношений «менеджер — подчиненные» свидетельствует генеральный директор группы фирмы «Спек» (Англия) Бенджамен Брамс. Предпринимательство, по его мнению, это, прежде всего партнерство, когда успех зависит от усилий каждого члена команды: и тех, кто «наверху», и тех, кто «внизу». Поэтому, руководителя должны окружать люди, которым он доверяет, способные так осуществлять те или иные операции, чтобы они приносили максимальную прибыль не только тем, кто «наверху», но и тем, кто «внизу». Важно, чтобы человек нашел себя в этой цепочке, а его действия были сбалансированными. Очень многое зависит от руководителя. Если люди чувствуют, что он не может обеспечить четкость в работе, полноценной отдачи от них ждать не приходится. Руководитель должен хорошо знать не только производство , но и людей и не экономить время на общении с ними. Подчиненные всегда должны быть достаточно самостоятельными или раскованными, иметь повод для улыбки. Экономическая свобода делает человека независимым.

Важным принципом работы с персоналом является точное, в каждом конкретном случае, соизмерение способностей работника и выдвигаемой перед ним задачи.

Общий подход менеджмента состоит в том, что чем более четко определены подчиненному конечные цели его труда, чем точнее охарактеризованы механизм и этапы их достижения, тем меньше должно быть поручений, связанных с частными задачами. Главное — обеспечить работников такими инструкциями и указаниями, которые разъясняли бы сущность того, что необходимо сделать, способы достижения намеченного, чтобы они могли действовать самостоятельно и инициативно.

Первостепенное значение приобретает своевременное выполнение личного плана и графика работы каждым сотрудником. Если даются дополнительные поручения, то подчиненный должен знать, что, кто, где, когда, с какой целью должен делать, а также содержание задания, место, время и способ исполнения, обоснование поручения, намеченный конечный результат и способы его реализации. После того, как дано задание, целесообразно осведомиться у подчиненного, все ли ему понятно, задав несколько контрольных вопросов.

В последние годы решение управленческих задач все чаще с индивидуального уровня поднимается на групповой. Это открывает возможность объединить трудовой потенциал работников, что, как правило, дает новое качество и усиливает ответственность каждого участника группы за выполнение намеченного. Это обеспечивается, как правило, кооперацией труда.

Кооперация труда — это форма организации труда, при которой работники объединяются для планомерного совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.

Коллективный труд — не простая сумма частичных трудовых процессов. Только правильное соотношение между частичными трудовыми процессами вместе с правильной расстановкой работников, обеспечивающей их рациональную занятость, приводит к высокой производительности труда.

Конкретные формы кооперации труда в деятельности системы многообразны, так как неразрывно связаны с организационно-техническими, технологическими особенностями конкретной организации. Они обусловлены характером и специализацией управленческо-производственной деятельной системы в целом и ее частей, уровнем технизации, принципами образования ее структурных подразделений, методами организации производственных процессов.