ПОДХОДЫ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ: СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ

После оценки различий между желаемым и текущим состояниями необходимо проанализировать возможности, ограничения и альтернативы для осуществления изменений. Возможности и ограничения детально представлены в гл.

Возможности: высокая социальная опасность и значимость проблемы туберкулеза на территориях зоны курации, как и во всей России; адекватное отношение к этой проблеме властей высшего уровня (Правительство РФ, администрация полномочного представителя Президента РФ в СФО); мощная научная, методическая и технологическая база института.

При планировании изменений необходимо учитывать различные ограничения. Ограничение — форма поведения или структура, которые следует учитывать в процессе достижения цели, либо ресурс, который нельзя использовать или превышать при выборе средств достижения цели.

О г р а н и ч е н и я: дефицит необходимых ресурсов в бюджете института; неразвитость инфраструктуры института и малое количество профессионально подготовленных специалистов необходимого немедицинского профиля (менеджеры, специалисты в области информационных технологий и др.); слабая обратная связь с заинтересованными объектами.

В качестве возможных альтернатив можно представить следующие действия: 1) оставить все без изменений; 2) ограничиться преобразованиями тактического и оперативного уровня (не создавать новую структуру, усовершенствовать структуру и видоизменить функции НИИ туберкулеза); 3) провести полномасштабные изменения в соответствии с требованиями внешней среды.

Как основная альтернатива нами рассматриваются достаточно радикальные меры, которые позволят наиболее полно реализовать необходимые изменения. В качестве стратегии для проведения требуемых преобразований целесообразно использовать стратегию логических приращений [Quinn J.B., 1980]. Под стратегией логических приращений понимается интегрированное использование различных методов (формального анализа, поведенческих техник и силовой политики) для последовательного, шаг за шагом, движения в направлении намеченных целей.

Осознанное следование инкрементальному подходу к управлению сложными процессами базируется на понимании невозможности предсказания всех событий, которые способны оказать существенное влияние на будущее организации. В нашем случае сложно иметь точное представление о будущих условиях деятельности, что связано с проводимыми достаточно радикальными реформами в социальной сфере. Кроме того, очевидно, что организация является политической системой, в которой неизбежны противоречия и компромиссы между отдельными структурными подразделениями. Поэтому ввиду неопределенности будущего и неизбежных компромиссов стратегия должна разрабатываться и реализовываться поэтапно. Реализация очередного этапа должна проводиться так, чтобы люди имели возможность освоиться с изменениями, получить новые данные, выдвинуть новые идеи и понять, какие очередные меры могут принести наибольший эффект и должны способствовать поддержанию согласия в организации в процессе непрерывных, хотя и медленных, изменений. На этом фоне формируется приверженность либо, в случае неудач, негативное отношение участников и потребителей к проводимым изменениям.

Для эффективного управления подобной стратегией необходимо определение нескольких центральных тем развития организации. Центральные темы позволят сохранить направление и последовательность действий в рамках реализации стратегии, объединяя отдельные полученные результаты в очевидное целое. В идеальном случае эти темы могут быть представлены в виде матрицы целей и программ, которая послужит базой для оценки эффективности проводимых мероприятий.

Использование логических приращений позволяет:

— применять в качестве основы для принятия решений о дальнейших действиях объективную информацию (новые нормативно-правовые и регламентирующие акты, порядок финансирования, изменения эпидемической ситуации и др.);

— учитывать изменения временных ориентиров и параметров, определяющих темп развития организации в зависимости от внешних и внутренних условий;

— преодолеть возможное сопротивление сотрудников и политическое давление со стороны различных групп и отдельных лиц, которые возникают при реализации любого важного стратегического изменения;

— сформировать в организации осознанное понимание и психологическую готовность, необходимые для эффективного осуществления изменений;

— уменьшить неопределенность, возникающую вокруг стратегических решений.

— улучшить качество принимаемых решений. Для этого необходимо систематически вовлекать в процесс принятия решений тех людей, которые обладают конкретными, специфическими знаниями по соответствующим вопросам; добиваться участия в процессе принятия решений тех лиц, которые должны будут реализовывать эти решения на практике.

Для контроля эффективности и результативности проводимых преобразований необходимо определить и сформулировать критерии достижения целей. Основное назначение целей и критериев — обеспечение четких и недвусмысленных оснований для принятия решений при выборе вариантов осуществления изменений. В этой связи критерии можно обозначить как средство оценки того, насколько конкретный вариант способствует достижению цели. Критерии могут быть количественными (время, деньги, текучесть кадров и т.п.) и качественными, а также могут отражать наличие или отсутствие какого-либо явления или признака. Где это возможно, критерии должны быть количественными.

При планировании изменений и разработке конкретных мероприятий для успешного осуществления преобразований необходимо установить приоритетность действий и последовательность шагов с учетом имеющихся ресурсов. На каждом этапе требуется оценка достигнутого с использованием заранее разра-

ботанных критериев. Важным моментом является участие руководителей высокого уровня в процессе планирования, организации, распорядительства и контроля в рамках реализации проекта изменения. Обязательно привлечение специалистов в области организационного развития для оказания методологической и методической помощи.

На начальном этапе внедрения в практику модели Центра борьбы с туберкулезом в федеральном округе представляется необходимым создание новой единицы в структуре НИИ туберкулеза — отдела развития (ОР).

Отдел развития планирует, организует, координирует, контролирует и осуществляет комплекс мероприятий, направленных на организационное развитие института, принимает непосредственное участие в управлении процессом изменения организации.

— подготовка принятия управленческих решений (разработка предложений и рекомендаций для руководства института по выработке стратегий и планированию необходимых мероприятий);

— непосредственное участие в процессе развития и изменения организации.

Функции ОР:

• Анализ дальнего и ближнего окружения института, изменений во внешней среде.

• Планирование, организация, координация и контроль над организационным развитием и изменением.

• Подготовка стратегических, тактических и оперативных планов работы института, контроль за их выполнением.

• Формирование и поддержка бюджетного процесса в институте.

• Проведение финансового и экономического анализа, выработка предложений по использованию бюджетных и внебюджетных средств.

• Обеспечение эффективного и результативного взаимодействия института с внешней средой.

• Организация и проведение научной работы по актуальным вопросам менеджмента в здравоохранении.

• Участие в разработке внешних и внутренних директивных, регламентирующих и информационных документов, контроль за их выполнением.

• Обоснование конкретных потребностей в рамках развития института, подготовка соответствующих документов.

• Организация и осуществление информационного взаимодействия внутри и вне института.

• Координация деятельности подразделений института в рамках развития организации.

• Воспроизводство и поддержание системы развития персонала (выработка механизмов подбора кадров, аттестации персонала и рабочих мест, обучения, мотивации; методическая помощь).

• Контроль за методической, научной и внедренческой деятельностью института во внешней среде (прежде всего на территориях курации).

• Подготовка и контроль проведения внешних и внутренних научных, научно-практических и образовательных мероприятий (съезды, конференции, семинары) совместно с подразделениями института и внешними организациями.

• Участие в обеспечении рационального использования научного, методического, кадрового потенциала и материальнотехнической базы института (внешние договоры и контракты).

В отделе развития работают сотрудники, компетентные в вопросах оказания специализированной медицинской помощи и получившие подготовку по менеджменту и социальным технологиям. При необходимости целесообразно привлекать для решения поставленных задач внешних экспертов в области организационного развития. Системный подход к проведению первого этапа преобразований позволит заложить основу для дальнейших действий в избранном направлении.

* *

*

Ситуация преобразования НИИ туберкулеза в Центр борьбы с туберкулезом не может быть однозначно оценена как мягкая или жесткая, т.е. обладает высокой степенью неопределенности. Институт находится в положении, которое характеризуется высокой потребностью в широкомасштабных изменениях, касающихся поведенческих, структурных и контекстуальных сторон деятельности организации. Результаты анализа рычагов изменения свидетельствуют в пользу успешного проведения необходимых изменений; определены источники возможного сопротивления. В качестве методологической основы для осуществления комплекса преобразований выбрана стратегия логических приращений, которая подразумевает поступательное поэтапное внедрение в практику модели Федерального центра борьбы с туберкулезом в округе. Важным элементом при реализации планов развертывания новой организации является разработка критериев эффективности для оценки результатов проводимых мероприятий. Для реализации начального этапа изменения необходимо создать в структуре НИИ туберкулеза отдел развития — специализированное подразделение для организации и координации проводимых преобразований.

5.3.