14.9. Принципы Питера

Лоуренс Джонстон Питер (1919— 1989) писал: «Меня одолевают сомнения. Не могу разобраться, кто правит миром — люди некомпетентные, но честные, либо умные ребята, которые нас дурачат».

Л. Питер серьезно занялся изучением иерархологии. Он определил ее как науку, которая стремиться на основе объективных исследований дать более глубокое понимание структуры человеческих организаций. Постепенно он сформулировал основные ее положения, которые получили название «Принципа Питера». Они легли в основу одноименной его книги, опубликованной в 1969 г. в соавторстве с драматургом Рэймондом Халлом. В 1972 г. увидела свет книга «Рецепты Питера».

Итак, принцип Питера гласит: В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности. Изначально «иерархия» обозначала управленческую структуру церкви, где священнослужители имели разные ранги. Ныне же иерархией считают любую организацию, в которой ее работники или служащие занимают разное положение соответственно их чинам, должностям и разрядам. Если времени и ступеней в иерархии окажется достаточно, то каждый служащий должен подняться до своего уровня некомпетентности и остаться в нем.

Следствие Питера гласит: Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей. Отсюда следует, что выполняют работу те служащие, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности. Высшую должность должны занимать те, кто в ней абсолютно некомпетентен. В любой иерархии происходит то, что со сливками, которые поднимаются наверх до тех пор, пока не скиснут.

С. Смит (1771-1845) в книге «Наброски по философии нравственности» описал профессиональную некомпетентность столь ярко, что его слова стали как бы штампом: 376

особенностей на деятельность системы медицинской помощи конкретной территории.

Выводы по разделу. 4

Раздел 3. Характеристика системы медицинской помощи.

3.1. Общая характеристика системы медицинской помощи и основные направления ее деятельности (организационная структура; тип учреждения(ий); категория; виды медицинской помощи; направления деятельности; динамика основных показателей, характеризующих доступность; объем, своевременность оказания медицинской помощи населению территории или определенному контингенту).

3.2. Состояние и качество организации и управления системой.

3.2.1. Субъекта управления.

3.2.2. Объекта управления.

3.2.3. Блока научного регулирования (системы информационного обеспечения).

3.2.4. Процесса управления:

а) общая характеристика;

б) анализ и экспертная оценка процесса управления отдельными разделами работы (по усмотрению).

3.2.5. Самоменеджмента.

Выводы по разделу.

Раздел 4. Финансово-экономическое состояние системы (в том числе имеющиеся проблемы и причины их возникновения, используемые механизмы и источники финансирования, использование финансовых средств и др.).

Выводы по разделу.

Раздел 5. Оценка эффективности непосредственной управленческой деятельности специалиста (показатели, критерии оценки и анализ в динамике за отчетный период).

Выводы по разделу.

Раздел 6. Научно-практическая деятельность.

Раздел 7. Заключение.

Раздел 8. Выводы.

Раздел 9. Мероприятия по совершенствованию деятельности:

9.1. Управляемой системы.

9.2. Непосредственно специалиста.

Используемая литература.

Приложения (при необходимости).

«Если вы согласитесь представить отдельные сферы жизнедеятельности в виде разных по форме прорезей в столешнице — там круги, тут треугольники, потом квадраты, эллипсы, а людей, действующих в этих сферах, обозначите деревяшками, выпиленными в точно таких же формах, то, как общее правило, мы увидим, что человек-треугольник окажется в прорези квадрата, эллипс — в треугольнике, а человек-квадрат предстанет втиснутым в дыру-круг. Служащий и служба, тот, кто делает, и то, что делается, редко образуют столь ладное сочетание, чтобы мы могли сказать: они почти созданы друг для друга».

В. Ирвинг указывает: «Истинным тупицам среди вас обычно отдается предпочтение при наборе на общественную службу, и особенно их любят возводить в ранг почетных горожан». Он не сознавал, что тупица может обладать весьма ярким умом, пока находится на скромной должности, но выглядеть действительно тупицей, если будет вознесен на видный пост. Это как свеча — хороша, чтобы осветить стол, накрытый под вечернюю трапезу, но обнаруживает свою недостаточность, если вставить ее в уличный фонарь для освещения.

Для неиерархического общества, о котором мечтал К. Маркс, впадая в вопиющую непоследовательность, он выдвигает руководящий принцип: «От каждого по способностям, каждому по потребностям». Это предполагает образование двух иерархий- близнецов — способностей и потребностей. Нельзя рассчитывать на получение работы «от каждого по способностям». Чтобы этого добиться, нам пришлось бы постоянно удерживать работников на уровне их компетентности. Но это невозможно, ибо каждый работник должен подниматься до уровня своей некомпетентности, а добравшись до него, он уже не сможет выдавать продукцию по своим способностям. Так что теория К. Маркса представляется оторванной от жизни.

Более научный подход к делу мы обнаруживаем у поэтов. Афоризм «Успех всего милее тем, кто сроду не имел успеха» принадлежит Э. Дикинсону. Он психологически оправдан, если «успех» понимать в его иерархическом смысле, т. е. как конечную остановку на уровне некомпетентности. В большинстве случаев некомпетентные индивиды проявляют желание работать продуктивно. Служащий, безусловно, был бы компетентным, если бы только мог.

Некомпетентность бывает физической, социальной, эмоциональной и интеллектуальной.

С появлением в Спирали Питера каждого нового витка количество некомпетентных возрастает, хотя в работе организации не происходит никакого улучшения.

Существуют три коренных отличия иерархии от служебной лестницы:

— неодинаковая высота ступеней, т. е. расстояние между ними;

— ступени подвижны;

— возможность сделать очередной шаг определяется рядом различных систем служебного повышения.

В современных иерархических системах люди перемещаются снизу вверх, чтобы заполнять вакансии, образовавшиеся в связи с передвижением других людей на еще более высокие посты, а также вследствие отставок, выходов на пенсию, увольнений и смертей. Существует также тенденция к тому, чтобы число должностных продвижений не было минимальным, ее порождают попытки повысить эффективность работы организации путем увеличения числа ее членов и стремление поддержать счастливые надежды служащих (расширение Спирали Питера).

Существуют различные системы продвижения по службе. Так, продвижение по результату проводится в организациях, где работа оценивается по ее соответствию поставленным и поддающимся измерению целям. В такой ситуации компетентность определяется как выполнение работы способом, позволяющим получить искомый результат.

Эта система не имеет широкого применения, поскольку поставить цели и оценить, насколько выполняемая работа служит их достижению, — задачи трудные.

Продвижение по усердию бывает в том случае, если служащего ценят за исполни- тельность, аккуратность, соблюдение правил и процедур, за то, что он соглашается с начальником и поддерживает его шутки, за улыбки, обращенные к вышестоящим, и за участие в конторских интригах. В этом случае компетентность определяется как содействие гладкому течению жизни внутри организации.

По этому поводу Дж. Свифт сказал: «Честолюбие часто заставляет людей предаваться самым низким занятиям; вверх лезут в той же позе, что и ползают».

Продвижение может быть на основе предпочтительности — гласной или тайной. Гласная предпочтительность означает, что всем известно, какие качества человека принимаются за признаки компетентности, и это отражается в публичном заявлении о кадровой политике. Это следующие признаки.

Некоторые компании не будут повышать в должности толстяка, другие готовы продвигать только тех, кто одевается в одобренном фирмой стиле. Компетентность в этом случае определяется как соответствие фирменному стереотипу.

Тайная предпочтительность основана на личных привязанностях и антипатиях, на скрытых пристрастиях тех, кто стоит у кормила власти. Тут компетентность определяется как способность обнаружить и удовлетворить личные вкусы начальства.

Продвижение по старшинству ныне редко используется в чистом виде. Предполагается, что кандидат сам в состоянии оценить свой уровень компетентности. Однако назначение на новую должность вступает в силу при согласии руководителя, хотя решение принимается с участием кандидата на должность. Думается, что кандидат сам может в достаточной степени объективно оценить качество собственной работы и свою компетентность.

Тот, кто добился служебного повышения с помощью «Руки», не пользуется популярностью и симпатиями сослуживцев, которые обычно нелестными замечаниями выражают свои чувства относительно компетентности кандидата.

Однако служащие ничего не имеют против некомпетентности, проявляемой внутри иерархии (это определяется как Парадокс Питера). Пересудами насчет некомпетентности они лишь прикрывают зависть к тем, у кого есть «Рука».

Практические советы тем, кто хотел бы стать объектом приложения силы, тянущей вверх.

1. Найдите покровителя. Это должно быть лицо, возвышающееся над вами в иерархии и имеющее возможность помочь вашему продвижению по службе. Бывает, что на это потребуется потратить немало сил, чтобы выяснить, кто действительно может вам помочь. Случается, что свои шансы на выдвижение вы связываете с людьми, характеристики которым дает непосредственный начальник. Может быть, вы правы. Но может быть, высшему руководству известно, что ваш непосредственный шеф уже достиг своего уровня некомпетентности, и поэтому оно не придает значения его характеристикам.

Так что не поддавайтесь поверхностным заключениям.

2. Заинтересуйте покровителя. Надо помнить, что незаинтересованный покровитель покровителем не является. Позаботьтесь о том, чтобы он был заинтересован в вашем продвижении повыше. Он должен знать, что проиграет, если откажет в такой помощи.

3. Выбирайтесь из-под застрявшего. «Лишь открытая дорога — дорога». Иногда в иерархии складываются обстоятельства так, что ни от ваших собственных усилий, ни от вашего покровителя ничего не зависит, если должность, которую вы хотите получить как повышение, занята человеком, достигшим своего уровня некомпетентности. Эта неловкая ситуация носит название «Питеров Затык».

Чтобы попасть на искомую должность в иерархии, вы должны выбраться из-под застрявшего над вами чиновника. Надо устремиться в другой, свободный для движения канал. Эта система действий называется «Обводной Канал Питера». Прежде чем отдать свои силы и время плаванию по «Обводному Каналу Питера», убедитесь, что вы действительно попали в «Питеров Затык». Удостоверьтесь, что чиновник над вами действительно застрял. Если ему еще светит повышение по службе, вам не стоит добиваться этой должности. Наберитесь терпения, подождите. Его продвинут, в иерархии образуется пробел, и с чудодейственной помощью «Руки» он будет заполнен вами.

Чтобы со всей определенностью установить, застрял ли вышестоящий чиновник, изучите ситуацию, учитывая медицинские и немедицинские признаки «Конечной Остановки».

4. Проявляйте гибкость. Покровитель может сделать для вас не более того, что он может. Если покровитель не поднимается на более высокий пост, дальнейшее использование «Руки» нецелесообразно, поэтому необходимо найти другого покровителя, способного двигаться выше.

Так что будьте готовы в нужный момент отказать в своей преданности нынешнему покровителю и передать ее другому, повыше рангом: «Нет лучше покровителя, чем новый покровитель».

5. Имейте побольше «Рук». «Общая тягловая сила нескольких покровителей равна силе их индивидуальных сил, умноженной на число покровителей» (Теорема Халла). Эффект умножения создается тем, что покровители общаются между собой и, поминая вас в своих разговорах, постоянно укрепляют друг друга во мнении о ваших высоких достоинствах и в желании вам посодействовать. При наличии одного-единстве- нного покровителя вы лишаетесь этого преимущества. Несколько покровителей — и вы уже на новой должности.

Нам предстоит теперь выяснить, какую роль в должностном продвижении служащего могут играть «Локти». В устоявшихся организациях толкающая вверх сила «Локтей» сводится на нет общим стремлением соблюдать правило старшинства. «Рука» сильнее «Локтей». «Рука» ломает правило старшинства сплошь и рядом. «Локтям» редко удается это сделать. Они сами по себе не помогут вам преодолеть «Питеров За- тык». Полагаясь на одни только «Локти», бесполезно пускаться в плавание по «Обводному Каналу Питера». Если вы угодите в этот канал, не имея «Руки», то результатом будут лишь нелестные начальственные замечания в ваш адрес: «Ну, этот не способен сосредоточиться ни на одном деле» и т. п.

Никоим образом «Локти» не могут повлиять и на достижение вами «Конечной Остановки». Все служащие, энергичные и застенчивые, одинаково подвержены воздействию «Принципа Питера» и, следовательно, рано или поздно все равно прибывают на уровень своей некомпетентности.

Многие люди, энергично работающие локтями, страдают «Синдромом Псевдоуспеха». Между «Синдромом Псевдоуспеха» и «Синдромом Конечной Остановки» существует различие, определяемое как «Нюанс Питера». Если необходимо установить, что же все-таки имеет место, вы всегда должны задаться вопросом, выполняет ли человек хоть какую-то полезную работу. И далее в зависимости от ответов можно делать выводы:

а) «да» — значит, он еще не достиг своего уровня некомпетентности и налицо лишь признаки «Синдрома Псевдоуспеха»;

б) «нет» — уровень некомпетентности достигнут и речь идет о «Синдроме Конечной Остановки»;

в) «не знаю» — человек достиг своего уровня некомпетентности.

И в заключение следует сказать о «Локтях»: никогда не стойте, если можете сидеть; никогда не идите пешком, если можете ехать; никогда не действуйте «Локтями», если у вас есть «Рука».

Из сказанного ясно, что по достижении своего уровня некомпетентности служащий не может выполнять какую-либо полезную работу. Это, однако, не означает, что, продвинувшись на высшую должность, вчерашний работник вдруг становится бездельником. Как правило, он по- прежнему хочет работать. Он все еще деятелен. Иногда он полагает, что действительно работает, хотя мало чего полезного есть в его работе. Рано или поздно (обычно не так уж поздно) эти служащие замечают бесплодность своей деятельности и начинают страдать и болеть. Различные заболевания, которые обычно представлены в сочетаниях двух-трех недугов, и образуют «Синдром Конечной Остановки».

Полезно знать, кто именно в данной иерархии уже достиг «Конечной Остановки», а кто до нее еще не добрался. К сожалению, у вас не всегда имеется возможность заглянуть в историю болезни того или иного служащего и выяснить, как в его случае обстоит дело с «Синдромом Конечной Остановки».

Однако существует набор признаков, которые позволяют сделать соответствующие выводы.

Так, некоторые чиновники страдают столообожапием. В этом случае компетентный служащий обычно держит на своем столе только нужные ему для работы книги, бумаги и канцелярские принадлежности. Добравшись до «Конечной Остановки», он начинает проявлять необычайно большую и чрезвычайно многозначительную заботу о состоянии своего рабочего стола.

Телефопофилия. При этом чиновник оправдывает свою некомпетентность ссылками на то, что он лишен возможности поддерживать достаточно тесную связь с коллегами и подчиненными. Чтобы поправить дело, он устанавливает на своем столе несколько телефонных аппаратов, оборудование селекторной связи с кнопками, мигающими лампочками и громкоговорителями, а также магнитофон либо несколько магнитофонов. Человек, страдающий телефонофилией, быстро усваивает привычку пользоваться одновременно двумя-тремя из этих приборов, что является бесспорным свидетельством стремительного развития «недуга», который считается неизлечимым.

Папирофобия. Человек, подверженный папирофобии, не может терпеть ни книг, ни бумаг на рабочем столе, а в острых случаях и вообще где бы то ни было в своем кабинете. По-видимому, каждый листок напоминает ему о работе, с которой он не справляется. Неудивительно, что сам вид бумаги для него невыносим! Однако эту свою слабость он выдает за добродетель. «Держу стол чистым», — говорит он в надежде создать впечатление, что умеет невероятно быстро управляться со всеми своими делами.

Папиромания. Противоположная папирофобии папиромания заставляет чиновника наваливать на рабочий стол груды совершенно не нужных ему бумаг и книг. Сознательно или бессознательно он старается скрыть свою некомпетентность, создавая впечатление, что у него столько работы, сколько не выпадало еще на долю ни одного смертного.

Архивофилия. В этом случае мы имеем дело с маниакальным пристрастием к раскладыванию и упорядочению бумаг, обычно в сочетании со страхом потерять какой- нибудь документ. Просматривая и перекладывая бумаги, связанные с делами ушедшего прошлого, чиновник, одержимый архивофилией, мешает другим людям (как и самому себе) осознать, что с точки зрения сегодняшних задач в его деятельности мало смысла. Сосредоточенный на архивных материалах, он отдает все свое внимание прошлому и крайне неохотно обращается к настоящему.

Стологигашпизм. Этот признак говорит о настойчивом желании обзавестись столом больших размеров, чем у сослуживцев.

Столопенавистпичество Чиновник не желает видеть каких бы то ни было столов в своем кабинете. Этот симптом наблюдается исключительно у лиц наивысших иерархических рангов.

Самооплакивание. Обычно этот признак сочетается с выраженной склонностью вспоминать «добрые старые времена», когда страдалец работал на должности пониже, т. е. на уровне своей компетентности. Это эмоциональное состояние, проявляющееся в самооплакивании, поношении настоящего и упрямом восхвалении прошлого, называется «Комплексом Старого Милого Сада». Особенность его состоит в том, что страдалец может сколько угодно жаловаться на муки своего нынешнего положения, но никогда, ни при каких обстоятельствах не скажет, что другой чиновник смог бы лучше справляться с работой на его месте.

Планкартизм. Лица, которым присущ этот признак, сверх всякой меры увлекают- ся составлением структурно-организационных схем и вычерчиванием графиков, упорно затем добиваясь, чтобы все дела делались согласно линиям и стрелам на диаграммах, хотя бы это и влекло за собой срывы и потери в работе. Служащий, одержимый планкартизмом, часто развешивает диаграммы на самых видных местах по стенам своего кабинета, и порой его можно застать в благоговейном созерцании их, тогда как текущая работа лежит на столе без движения.

«Ошеломляй и властвуй». Некоторые служащие, добравшись до «Конечной Остановки», пытаются прикрыть собственную неуверенность тем, что постоянно сеют неуверенность среди подчиненных. Если такого рода начальнику подают служебную записку, он, не глядя, отшвыривает ее со словами: «У меня нет времени разбираться во всем этом. Скажите мне устно, в чем там суть, да покороче». Если же подчиненный является с устным сообщением, начальник обрывает его на полуслове: «Я не буду вникать в это, пока вы не изложите суть дела на бумаге». Смелого чиновника он подчеркнуто приструнит, робкого удивит ласковым панибратством.

У некоторых чиновников наблюдается Маятниковый Синдром. При нем явно видна неспособность принимать решения, ожидаемые от должностного лица его ранга. Администратор этого типа будет без конца раскачиваться между «за» и «против», но так ни на чем и не остановится. Свое бездействие он будет оправдывать ссылками на «демократический процесс» или на «необходимость учесть отдаленные последствия». Обычно он замораживает поступающие к нему дела до тех пор, пока решение будет принято кем-нибудь другим либо отпадет сама надобность разбираться с этими делами. Обычно он также подвержен папи- рофобии, так что вынужден изыскивать способы избавления от бумаг. Обычно они пользуются тремя видами их передачи — вниз, вверх и наружу.

Передача бумаги вниз означает передачу ее подчиненному со словами: «Не беспокойте меня такими пустяками». Подчиненного таким образом принуждают принимать решение по вопросу, выходящему за сферу его полномочий.

Передача вверх требует изобретательности. Человек-маятник должен изучить дело и найти в нем хоть какую-нибудь ничтожную закавыку, которая оправдала бы передачу бумаги на более высокий уровень.

Передача наружу предполагает всего- навсего создание комитета из более высокопоставленных должностных лиц, с тем чтобы потом действовать в соответствии с решением, принятым большинством голосов. Разновидностью этого приема может быть обращение к общественному мнению: вы направляете бумаги кому-то другому, имея в виду, что он организует социологический опрос и выявит, каким образом выглядит данное дело в глазах среднего гражданина.

Далее с чиновником, повышенным в должности, может происходить «Цезарее сдвиг».

Приведем пример. Шекспир цитирует Юлия Цезаря:

«Хочу я видеть в свите только тучных... А Кассий тощ, в глазах холодный блеск. Он много думает, такой опасен».

Комментарии излишни.

Среди пораженных этим недугом встречаются люди, которые соразмеряют свои симпатии и антипатии, исходя из таких мелочей, как форма подбородка, провинциальный говор, покрой пиджака или форма галстука. До компетентности или некомпетентности в работе им дела нет.

Инерция шутовства. Этому типу чиновника присуща привычка рассказывать анекдоты, вместо того чтобы скорее приступить к делу.

Строефилия. В этом случае у служащего возникает маниакальный интерес к строениям, зданиям, к их планировке, оборудованию, эксплуатации и реконструкции и одновременно падает интерес к непосредственной работе, которая производится внутри этих зданий.

Тик и другие привычки. Это всякого рода подергивания и другие странности в поведении (потирание рук, привычка грызть ногти, барабанить пальцами или постуки- вать карандашом по столу, вертеть в руках ручки, карандаши и скрепки, бесцельно растягивать и отпускать резинки, а также тяжело вздыхать без видимых оснований для печали).

Кодофилия (знаковая и цифровая). Выражается в маниакальном стремлении изъясняться не словами, а буквами и числами.

Многословие при маломыслии Вырабатывается схема «Универсальной Беседы» («Универсальной Речи»), Это подбор фраз, которые звучат впечатляюще и в то же время достаточно туманно, чтобы их можно было произносить по любому поводу, изменяя лишь немногие слова сообразно конкретной аудитории.

Принцип Питера не ведает пощады, поэтому не надо поддаваться обману кажущихся исключений. А они могут быть такими:

1. Возвышение «пинком». Оно, образно говоря, позволяет расчесать кудри тружеников, освободить их от паразитов.

2. Изящно — в сторону. Оно сопровождается присвоением перемещаемому лиЦу более длинного и более внушительного титула, а также изысканием для него кабинета в отдаленной части здания.

3. «Самодостаточный Человек». Служащий знает, как можно выйти из затруднения, вы знаете, что он это знает, и все же находится причина, по которой он никак не желает вам помочь. Мелкие чиновники, не наделенные правом принимать решения, с неиссякаемой настойчивостью требуют точнейшего заполнения всевозможных формуляров вне зависимости от их пользы. И не допускают ни малейшего отклонения от привычного стандарта. Замкнутые в своем профессионализме, они твердо знают, что средство важнее цели: бумаги важнее того, ради чего они были первоначально созданы. Они уже больше не видят в себе людей, служащих обществу. Они рассматривают общество как сырье, необходимое для существования его самого, анкет, бюрократических процедур в иерархии. «Самодостаточный Человек» на самом деле не способен к самостоятельным действиям. Он всегда подчиняется и никог

да не решает. С точки зрения иерархии — это признак компетентности, и «Самодостаточного Человека» охотно повышают в должности. Он будет продвигаться до тех пор, пока какая-либо случайность не забросит его на должность, где требуется принимать решения. Там он достигнет своего уровня некомпетентности.

4. «Шелушение иерархии». Это бывает в том случае, когда блестящего, отлично справляющегося с делом работника не только не продвигают, а даже увольняют с занимаемой им должности. В большинстве иерархий сверхкомпетентность принимают за большее зло, нежели некомпетентность. Как мы уже заметили, обычная некомпетентность ни в коем случае не есть причина для увольнения; она только препятствует повышению. Сверхкомпетентность нередко служит основой для увольнения, потому что она подрывает иерархию и тем самым нарушает первую заповедь иерархического бытия: иерархия должна быть сохранена

Допустим, что при поступлении на работу индивидуумы обладают компетентностью, требуемой на исходном уровне их служебной деятельности. Но в дальнейшем, по мере их продвижения по службе, проявляется та самая тенденция, которую описывает теория распределения: большинство образует группу умеренно компетентных работников, а компетентные и некомпетентные оказываются в меньшинстве. Встречаются два редких типа людей, которые не укладываются в схему: сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные.

5. «Отцовы сапоги». Это кажущееся исключение состоит в том, что озабоченный владелец семейной фирмы в обход обычного порядка продвижений сразу возносил сына на высокую должность, имея в виду, что со временем тот примет на себя высшую власть и, как говорится, «влезет в отцовы сапоги».

Этот способ продвижения по службе имеет две разновидности. «Отцовы сапоги» имеют, образно говоря,

— размер А. В этом случае место для Предназначенного находится благодаря тому, что служащего, занимающего нужную

должность, увольняют либо переводят на другой пост посредством «Возвышения Пинком» или методом «Изящно — в сторону». Этот прием используется реже, чем тот, который будет описан ниже, поскольку он может вызвать серьезное недоброжелательство по отношению к новому чиновнику.

— размер Б. Для Предназначенного создается новая должность, занятие которой влечет за собой и присвоение внушительного титула.

У служащего, прибывшего на уровень некомпетентности (Плато Питера), коэффициент повышения (КП) — числовой показатель шансов служащего на дальнейшее должностное повышение — равен нулю Когда КП достигает нуля, чиновник полностью и навсегда исключается из кандидатов на повышение.

Такое положение разными людьми воспринимается по-разному. Некоторые примиряются с горькой правдой (что не рекомендуется). Служащий в полной мере осознает, что находится на «Конечной Остановке», достиг своего уровня некомпетентности, откусил больше, чем может прожевать, прыгнул выше собственной головы (все эти понятия равнозначны). Если служащий способен понять эту истину, он склонен толковать некомпетентность как лень и соответственно считать, что просто мало работает. У него появляется чувство вины. Он представляет себе дело так, что, приложив больше усилий, сможет преодолеть трудности, с которыми столкнулся в своем новом положении, и опять станет компетентным.

Служащий начинает упорно работать. Он не поднимает головы от стола, работает весь обеденный перерыв и берет бумаги домой, корпит над ними по вечерам и в воскресенье, в результате у него развивается «Синдром Конечной Остановки».

Многие служащие так и остаются в неведении, что уже достигли своего уровня некомпетентности. Они постоянно чем-то заняты, не теряют надежды на дальнейшее продвижение, а потому остаются счастливыми и здоровыми.

Это происходит по той причине, что вместо выполнения обязанностей, связанных с занимаемым постом, служащий берет на себя многие другие обязанности, которые выполняет безупречно. Это так называемый «Спасательный пояс — Субституция (подмена)». Существует несколько приемов этой подмены.

1. Нескончаемая подготовка. Если компетентному работнику поручают важное дело, он тут же начинает им заниматься. Мастер Субституции скорее всего предпочтет погрузиться в подготовительную работу и применяет один из таких методов.

а) поиски подтверждения тому, что порученную ему работу вообще нужно выполнить. Он никогда не уверен, что нужно. Его правила — «Семь раз отмерь, один — отрежь» и «Поспешай медленно».

Здесь действует прогноз Питера, затратьте достаточно времени на поиски дополнительных подтверждений возникшей необходимости и никакой необходимости не останется;

б) изучение альтернативных способов выполнения порученной работы. Допустим, в итоге проведенных тщательных предварительных исследований необходимость заняться этой работой подтвердилась. С этого момента мастер Субституции, не считаясь ни с какими затратами времени, разворачивает поиски наиболее эффективного способа действий. Прием погружения в поиск альтернативных способов есть не что иное, как «Субституция Маятникового Синдрома», выступающего здесь в иной, свободной от паникерства форме;

в) обращение за консультацией к специалистам, с тем чтобы обеспечить эффективное осуществление намеченного, наконец, плана действий. Создаются экспертные комиссии. Вопрос передается на их рассмотрение. Разновидность этого приема состоит в том, чтобы поинтересоваться мнением не живых, а умерших экспертов, т. е. пуститься в изучение прецедентов;

г) поэтапное движение. Суть его состоит в том, чтобы скрупулезно, с величайшей тщательностью, не считаясь со временем, заниматься проблемами, возникающими на каждой очередной стадии подготовительной работы.

2. Специализация па побочных занятиях. Лозунг специализирующегося на побочных занятиях таков: позаботься о кочках, а горы о себе сами позаботятся.

При этом приеме существует видимость вместо дела. Правило здесь такое: когда надо ублажить самого себя, унция видимости сходит за фунт дела (Плацебо Питера), значение которого хорошо понимают политические деятели всех уровней. Они будут без конца распространяться насчет важности, святости и замечательных исторических традиций чего-то, но мало затруднят себя, а то и вовсе пальцем о палец не ударят, когда дело дойдет до выполнения обязанностей, действительно возлагаемых на них занимаемыми постами.

3. Полное переключение на посторонние дела — смелый прием, поэтому он часто приносит удачу. Консультативные группы при правительстве, руководящие советы университетов, комиссии по расследованиям — все это замечательное поле деятельности, создаваемое, чтобы было где разгуляться желающим полностью отключиться от своей работы.

Мимолетная администралогия. В иерархиях, особенно больших и сложных, некомпетентный служащий высокого ранга может порой получать временное назначение на должность исполняющего обязанности на определенный срок. Такого рода временная работа существенно отличается от его постоянной работы. Такому чиновнику не надо больше думать о своей собственной работе (все равно для него непосильной, поскольку он уже находится на уровне некомпетентности), и в то же время у него есть все основания не предпринимать никаких значительных действий на новом посту. Такой чиновник говорит: «Этот вопрос я решить не могу, оставим на усмотрение постоянного руководителя, подождем его назначения». Так человек может годами, переходя с одной временной должности на другую, получать истинное удовольствие от этого вида Субституции.

4. Точечная специализация состоит в том, что человек оставляет без внимания большую часть своих дел и целиком сосредотачивается на какой-нибудь небольшой задаче. Если он настолько компетентен, что может с нею справиться, то так все и будет продолжаться. Если же нет, то он еще сузит рамки своей специализации.

Так, некоторые врачи обрели себе славу благодаря тому, что смогли изучить болезни, наблюдавшиеся всего у трех или четырех человек, тогда как другие добыли себе репутацию знатоков, специализируясь на крохотных участках человеческого тела.

5. Созидательная некомпетентность. Прямой отказ от предлагаемого повышения принято называть «Уклонением Питера». Созидательная некомпетентность дает наилучшие результаты, если свои некомпетентные действия вы развертываете в той области, где они никоим образом не могут помешать выполнению ваших основных служебных обязанностей.

Отказываясь вносить деньги в общественные фонды, пренебрегая возможностью выпить кофе в специально отведенное для этого время, прихватывая из дому бутерброды и поглощая их в обеденный перерыв, когда все отправляются в столовую, упорно выключая батареи отопления и распахивая окна, уклоняясь от участия в коллективном подношении сувениров коллегам, придавая своему поведению черты чуждой для окружающих эксцентричности (Комплекс Диогена), вы добьетесь, что на вас ляжет та самая легкая тень подозрений и недоверия, которая прикроет вас от служебного повышения. «Созидательная Некомпетентность» обладает превосходством над «Уклонением Питера». Компетентность всегда несет в себе зародыш некомпетентности.