Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий

ключом к успеху любого производства, в частности медицинского учреждения, является разумность действий, а именно определение развития конкретного ЛПу, способов достижения поставленных целей.

стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для этих целей» (кот- лер Ф., 1998). иначе говоря, стратегия представляет детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. миссия организации — это основная общая цель организации, ее предназначение. Это философия организации, в которой находят отражение основные принципы ее работы, деловые установки, организационная культура. На базе провозглашенной миссии вырабатываются цели организации.

Не отменяется ли понятие «стратегия» в эпоху быстрых перемен? Нет. стратегическое планирование сулит немало выгод:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2. ведет к более четкой координации предпринимаемых организацией усилий, установлению показателей деятельности для последующего контроля.

3. Заставляет организацию четче определять свои задачи и политические установки.

4. делает организацию более подготовленной к внезапным переменам.

5. Наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

определение учреждением своей стратегии высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических вопросов среднему руководящему звену и работникам на местах. Безусловно, главная стратегия заключается в сбалансированности целей организации, ее потенциальных возможностей и шансов в сфере маркетинга.

Некоторые учреждения здравоохранения уже сформировали маркетинговые службы, от чего эффективность их деятельности значительно повысилась, и в этом немалую роль сыграла разработка плана деятельности учреждения.

На основе выбранной стратегии разрабатывают краткосрочный план (на 1 год), который более детализирован и адаптирован к данному моменту времени. В годовом плане изложена текущая маркетинговая ситуация, перечислены возможности и опасности, цели и проблемы, изложены программа действий на год и обозначены суммы сметных ассигнований, определен порядок контроля.

организации применяют три типа маркетингового контроля к деятельности на рынке: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, к примеру: количество предоставленных медицинских услуг, прибыль, затраты и другие целевые параметры.

основными средствами контроля являются:

— анализ возможностей сбыта;

— анализ доли рынка;

— анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом;

— наблюдение за отношением клиентов.

контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности организации. Это контроль рентабельности по различным товарам и услугам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам (договорам по предоставлению медицинских услуг)

стратегический контроль — это генеральная ревизия стратегии и программы учреждения, а также маркетинговой деятельности на предмет соответствия требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды. данный контроль осуществляется посредством комплексного, системного, беспристрастного и регулярного исследования маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности учреждения.

Основная мотивация контролирующей функции - это поддержка и повышение конкурентоспособности организации на рынке медицинских услуг. в рыночной экономике решающим фактором успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара (услуги) условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим критериям, но и по коммерческим и иным условиям его реализации.

Анализ различных определений конкурентоспособности позволяет выделить наиболее важные моменты:

— конкурентоспособность - это мера привлекательности;

— в основе привлекательности - удовлетворение целого комплекса требований потребителей;

— состав требований и их важность зависят от вида медицинской услуги.

При оценке конкурентоспособности на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний. На стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации и реализации нормативов конкурентоспособности. Процесс выявления лучших конкурентоспособных организаций (в т. ч. медицинских) с оценкой их продукции и методов производства называется бенчмаркингом.

Целесообразно проводить оценку конкурентоспособности объекта, в частности ЛПУ, с помощью метода экспертной оценки.

Оценку конкурентоспособности медицинского персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают (по отношению к персоналу) внешними и внутренними. внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный врач или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными.

Примерный перечень качеств персонала и их весомость по категориям персонала приведены в таблице 6.

оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле:

ЯП=Ё Е (а. В. j)/5«-l,0 ,

где КП — уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала; i — l, 2,..., п — количество экспертов; j — l, 2, ..., 7 — количество оцениваемых качеств персонала; а. — весомость і-го качества персонала; В. — оценка i-м экспертом j-го качества пер-

Таблица 6

Примерный перечень качеств персонала и их весомость

сонала по пятибалльной системе; 5п — максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов х п экспертов).

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

— качество отсутствует — 1 балл;

— качество проявляется очень редко — 2 балла;

— качество проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;

— качество проявляется часто — 4 балла;

— качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно — 5 баллов.

Приведем пример оценки конкурентоспособности менеджера (заведующего отделением) экспертной группой из трех человек. результаты оценки качеств менеджера приведены в таблице 7

Подставив в вышеуказанную формулу результаты экспертной оценки из таблицы 7, получим:

кп = [0,20 (4 +4 + 4) + 0,15 (5 + 4 + 5) + 0,20 (4 + 5 + 5) +

+ 0,10 (4 + 3 + 4) + 0,10 (5 + 5 + 5) + 0,15 (5 + 5 + 4) +

+ 0,10 (4 + 4 + 4)] /(5 х 3) = 13,2/15 = 0,88.

Вывод: заведующий отделением имеет достаточно высокую конкурентоспособность. для ее дальнейшего повы-

таблица 7

Результаты оценки качеств менеджера

шения ему следует повышать деловые качества и укреплять здоровье.

Оценка конкурентоспособности товара, услуги по системе 1111-5555.

интегральный показатель конкурентоспособности товара можно оценивать экспертным путем по двум методам:

1) без учета весомости факторов;

2) с учетом весомости факторов.

По системе 1111—5555, без учета весомости факторов, конкурентоспособность товара (услуги) определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум, наихудшее значение фактора) до 5 (наилучшее значение фактора). так, товар (услуга) низкого качества, предлагаемый по высокой (грабительской) цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты (издержки), будет иметь оценки 1—2 балла, и его конкурентоспособность может быть, допустим, 1211. По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет равно 4 (1+1+1+1), максимальное — 20 (5+5+5+5). в нашем примере оцениваемый товар (услуга) имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20, т. е. в четыре раза отстает от лучших мировых образцов.

для повышения точности оценки предлагается использовать важность, или весомость, каждого фактора конкурентоспособности: качество товара (услуги) — 4, его цена — 3, качество сервиса товара (услуги) на рынке — 2 и эксплуатационные затраты по использованию товара (издержки предоставления услуги) — 1 балл. Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты.

для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (главный врач, заместитель главного врача, маркетолог, экономист, заведующий отделением).

Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной организацией.

После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа (распоряжения) об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспособностью (например, по данному источнику), сбор и обработку исходных данных для оценки. Затем строится система баллов для оценки.

система баллов наглядно показывает, что каждому фактору конкурентоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. весомость факторов равна от 4 (качество товара) до 1 (эксплуатационные затраты). допустим, экспертная группа из 5 человек каждый фактор оценила баллами, приведенными в таблице 8.

конкурентоспособность услуги, определенная экспертным путем по системе баллов, будет равна:

где Кт — конкурентоспособность услуги (товара), значение колеблется от 2 до 10; п — количество экспертов; Б.. — экспертная оценка і-м экспертом j-r-o фактора конкурентоспособности товара; а. — весомость j-го фактора (от 4 до 1); 5 — максимальная оценка фактора. Подставив в формулу данные из таблицы 8, получим:

Таблица 8

Экспертная оценка факторов конкурентоспособности услуги

Таким образом, экспертная группа конкурентоспособность услуги оценила в 7 баллов из 10, т. е. у организации имеются значительные резервы (30%) повышения конкурентоспособности товара по всем направлениям.

в настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. для оценки ее конкурентоспособности многие ЛПу обращаются к SWOT-анализу (S - сила, W - слабость, О - возможность, Т - угроза). SWOT-анализ включает в себя анализ ситуации внутри организации, а также анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные заносятся в таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможность и угрозы. При анализе параметров составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон ЛПУ, в том числе за счет сильных. Параллельно разрабатываются возможные варианты развития учреждения при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т. д.