Організація управління проектами

Управління проектами включає методологію вирішення організаційно- технічних проблем і філософію керівництва проектами. Точніше, управління проектами - це процес управління командою, ресурсами проекту за допомогою спеціальних методів та прийомів з метою успішного досягнення поставленої мети.

Реалізуючи будь-який проект, слід усвідомити і визначити середовище, в якому виникає, існує і завершується проект, тобто оточення проекту. Оточення проекту - це чинники впливу на підготовку та реалізацію проекту. Їх можна поділити на внутрішні й зовнішні.

До зовнішніх чинників належать політичні (політична стабільність, підтримка проекту державними установами, міжнаціональні взаємини, рівень злочинності, міждержавні стосунки тощо), економічні (структура внутрішнього валового продукту, умови регулювання цін, рівень інфляції, стабільність національної валюти, розвиненість банківської системи, стан ринків, рівень розвитку підприємництва), суспільні (форма суспільних відносин), правові (стабільність законодавства, дотримання прав людини, прав власності, прав підприємництва), науково-технічні (рівень розвитку фундаментальних та прикладних наук, рівень інформаційних та промислових технологій, рівень розвитку енергетики, транспорту, зв'язку, комунікацій), культурні (культурний рівень і розвиток суспільства, рівень корупції та мафії) та природні (геополітичне становище регіону, запаси корисних копалин). Так, проект МБРР “Контроль за туберкульозом і ВІЛ/СНІДом в Україні” був призупинений через недостатнє використання і нераціональне використання коштів, зумовлене частою зміною керівництва МОЗ Україні, кожне з яких не брало відповідальностя на себе та бюрократичними перепонами.

До внутрішніх належать чинники, пов'язані з організацією проекту. Організація проекту є розподілом прав, відповідальності та обов'язків між учасниками проекту.

Учасниками управління проектами є юридичні або/та фізичні особи, які зобов 'язані виконати деякі дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту.

Автором головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування є ініціатор проекту - це, як правило, замовник. Замовник - це зацікавлена сторона в здійсненні проекту, майбутній власник та користувач результатів проекту. Він визначає основні вимоги та масштаби проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок власних коштів або коштів інвесторів, укладає угоди з виконавцями проекту, несе відповідальність за ці угоди та в цілому за проект перед суспільством та законом, керує процесом взаємодії між учасниками проекту.

Якщо інвестор, тобто та сторона проекту, яка забезпечує його фінансування, не є замовником, то вкладення коштів у проект можуть здійснювати банки, інвестиційні фонди та інші кредитні організації. Вони вступають у договірні відносини із замовником, контролюють виконання контрактів, здійснюють розрахунки з іншими сторонами у міру виконання робіт. Ціллю інвесторів є максимізація вигод, позитивних результатів, прибутку на свої інвестиції від реалізації проекту. Вони є повноцінними партнерами проекту й власниками всього майна, придбаного за рахунок інвестицій, до того часу, поки не будуть виплачені всі кошти по контракту (кредитному договору) із замовником.

Свої повноваження щодо керівництва роботами зі здійснення проекту, а саме: планування, контроль та координацію робіт всіх учасників проекту, замовник та інвестор делегують керівнику проекту. Склад функцій та повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Перед керівником та його командою ставиться завдання керівництва та координації робіт протягом життєвого циклу проекту до досягнення поставлених цілей та результатів при дотриманні встановлених термінів, бюджету та якості.

Команда проекту - це специфічна організаційна структура, яку очолює керівник проекту.

Команда проекту повинна своєчасно і точно підготовлювати проектні матеріали, тобто це сукупність документів, що містять опис і обґрунтування проекту. Необхідно чітко визначити ціль проекту - це бажаний результат діяльності, який намагаються досягти за певний проміжок часу при заданих

умовах реалізації проекту. Цілі проекту повинні бути чітко визначені, досягнуті результати - вимірюваними, а обмеження і вимоги повинні бути реально виконуваними. Процес описання цілей має такі складові: предмет проекту; економічна ефективність проекту; терміни реалізації проекту; ресурси, які будуть використані.

Основними принципами управління проектами є:

• ціленаправленість, що виражається в цільовій орієнтації проекту на забезпечення кінцевих цілей діяльності підприємства;

• системність, що передбачає розгляд проекту нововведень із системних позицій;

• комплексність передбачає розгляд явищ в їх зв'язку і залежності;

• забезпеченість, яка полягає в тому, що всі заходи, що передбачені проектом, повинні бути укомплектовані різними видами ресурсів, які необхідні для його реалізації;

• пріоритетність означає, що при розробці й реалізації проекту перевага надається першочерговим завданням, виходячи з загальної концепції стратегічного розвитку;

• економічна безпека заходів, що плануються;

Відомі такі підходи до управління проектами:

• класичний підхід, який об'єднує такі основні функції управління, як: планування, організацію, впровадження, контроль та керівництво.

• управління проектом як циклом розв 'язання проблеми. Для вирішення проблеми, що виникла, потрібно здійснити відповідні кроки реалізації проекту. На першому етапі необхідно провести аналіз проблеми, зібрати відповідні дані, розробити можливі пропозиції вирішення проблеми, провести їх оцінку. На наступному етапі важливо здійснити альтернативний вибір (прийняти найкраще рішення). Наступним кроком є організація команди виконавців, розробка плану, його впровадження та проведення моніторингу;

• управління за життєвим циклом проекту, який включає час від моменту задуму до моменту ліквідації проекту. Життєвий цикл проекту містить 4 фази зародження, зростання, зрілість, завершення, а також 4 стадії: передінвестиційна; інвестиційна; експлуатаційна; ліквідаційна.

У ринкових умовах для досягнення цілей проекту використовують такі функції управління як: організацію, планування, мотивацію і контроль. Вони необхідні для формування і досягнення цілей та повинні бути результативними, ефективними.

Успіх проекту залежить від його організаційної структури управління проектом, що являє собою сукупність взаємопов'язаних органів управління, які розташовані на різних ступенях системи, це організація людей для успішного виконання проекту. Для створення організаційної структури проводять розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємо- підпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу. Для управління проектом створюють спеціальні групи, які є самостійними учасниками проекту і здійснюють управління реалізацією проекту. Група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.

Взаємодія керівника проекту з підлеглими в таких групах здійснюється на основі документованої інформації у вигляді розпоряджень, інструкцій та доручень. Склад виконавців у проектних групах може змінюватися. Деякі з них із завершенням робіт можуть повертатися у свої функціональні підрозділи.

Виділяють такі два підходи до формування груп:

• функціональний - фахівці однієї спеціальності, професії об'єднуються у функціональні підрозділи;

• цільовий - об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над якоюсь частиною проекту або завданням.

Найкращим типом організаційної структури управління для проектної роботи є матрична структура, яка найбільше відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Вона базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках - "керівник-підлеглий". Для розв'язання конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи чи тимчасові проектні групи. Ці групи комплектуються з фахівців.

Матрична структура дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але за умови збереження їх адміністративної належності відповідним функціональним відділам. Особливістю матричної структури управління є відсутність у керівника проекту контролю над персоналом, зайнятим проектом. Керівник проекту визначає що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує хто і як буде виконувати роботу. За всі кінцеві результати роботи щодо здійснення проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає керівник проекту.

Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: своєму безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. У цьому випадку в керівника проекту відсутня необхідність у безпосередньому контролі над виконавцями. Свої зусилля він концентрує на координації і методичній частині проекту, тобто слідкує, що і коли повинно бути зроблено. У функціонального керівника підрозділу, навпаки, відсутня необхідність у координації окремих частин проекту. Його головне завдання — визначити хто буде виконувати частину проекту, закріплену за його підрозділом.

Тимчасові наукові (творчі) колективи можуть також створюватися поза формальною структурою організації. Вони являють собою групу науковців і фахівців, які добровільно об'єдналися для спільної наукової й інноваційної діяльності на термін, необхідний для розв'язання поставленого завдання й одержання бажаного результату без утворення юридичної особи.

Такі тимчасові колективи створюються на основі договору підряду між керівником підприємства (організації), при якому створюється тимчасовий науковий колектив, і керівником цього колективу.

У договорі підряду і доданих до нього документах (технічному завданні, календарному плані, калькуляції витрат) обумовлюються: зміст

розроблюваного проекту і його окремих частин; вимоги до проекту, його частин і кінцевих результатів, а також до форми їхнього представлення; умови виконання роботи (терміни виконання роботи і її окремих етапів, порядок надання замовником необхідних для виконання роботи інформації, устаткування, матеріалів, виробничих і інших площ); зобов'язання сторін і ступінь відповідальності за дотриманням прийнятих кожною стороною зобов'язань, а також умови розірвання договору з ініціативи однієї зі сторін; права власності на результати роботи, умови конфіденційності й захисту прав авторів на створені ними об'єкти промислової власності, порядок передачі третім особам і т. п.; розмір винагороди за виконану роботу і порядок її виплати. Варто зазначити, що робота за договором підряду виконується у вільний від основної роботи час і не є сумісництвом.

До функцій керівника проекту належать: надання консультаційної допомоги замовнику в розробці і реалізації проекту; вибір проектувальників і підрядчиків; складання планів робіт із проекту; оформлення і підписання актів, що підтверджують виконання робіт (етапів, підетапів, здачу об'єктів у дослідну і промислову експлуатації); координація роботи всіх учасників проекту; постійний контроль за дотриманням термінів виконання робіт по проекту, науково-технічним рівнем і якістю розробок, витратами; приймання виконаних виконавцями і контрагентами робіт зі створення проекту; оформлення звітної документації на виконані роботи.

Керівник проекту зобов'язаний: домагатися від відділів, що беруть участь у проекті, виконання їхніх завдань по проекту; стежити за тим, щоб робота відділів велася відповідно до плану-графіка, кошторису витрат і специфікацій; вчасно виявляти труднощі, помилки, нестачу ресурсів, низьку якість робіт; вчасно вносити корективи в проект, якщо в цьому виникає необхідність; інформувати всіх зацікавлених осіб про хід роботи над проектом.

12.3.