1.3 Современные концепции проведения деловых совещаний.

Этап развития выставок, конференций, совещаний стартовал в начале 1990-х годов и в период 1995-1997гг. достиг своего апогея. Особенно бурное развитие шло в регионах, все это оказывало благотворное влияние на различные сегменты рынка: предприятия налаживали системы сбыта, расширяли дилерские сети и завязывали новые контакты, а потребители получали уникальную возможность познакомиться с широким спектром новой продукции.

Цель совещания это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Тема совещания это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть актуальной, конкретно сфор­мулированной и представляющей интерес для участников совеща­ния. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке и тре­буется коллективное осмысление.

Повестка дня. Повестка совещания — это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую информацию:

- тема совещания;

- цель совещания;

- перечень обсуждаемых вопросов;

- время начала и окончания совещания;

- место, где оно будет проходить;

- фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной

информации людей и ответственных за подготовку вопросов;

- время, отведенное на каждый вопрос;

- место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по ре­шению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информи­рованы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что прово­цирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

Время проведения.

Целесообразно проводить деловые со­вещания в определенный день недели (за исключением внеплано­вых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумя­тицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэто­му злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участни­ков по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Число участников. Оптимальное число участников совме­стных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутст­вующих, одновременно удлиняя совещания.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и пригла­шать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует раз­решить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регла­менту, на момент обсуждения их проблемы.

Важным условием эффективности совещания является способ­ность его участников играть разнообразные роли: "эксперта", «адвоката дьявола", "оппонента: черного, белого", "генератора идей", "аналитика", "критика", "регистратора ценных мыслей" и пр.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способству­ет повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по гене­рированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются "не высовываться", думают не столько о проблеме, сколько о самосо­хранении и зачастую "одобряют" решение, предлагаемое руководи­телем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать - какие еще имеются. А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие потенци­альных проблем при внедрении и пр.), или критику.

Организация пространственной среды - рекомен­дуется во время совещания рассаживать его участников таким обра­зом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позабо­титься о совместимости персонала.

Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще на­чинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая вни­мания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Специально остановимся на правилах проведения деловых совещаний. Деловое совещание - это обсуждение вопросов организации производства, управления фирмой, маркетинговой деятельности, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом. К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся:

- регулярность проведения;

- сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

- урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);

- руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

Пиар-менам, руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общим принципами организации такого рода мероприятий (конференций, приемов, встреч):

- в организационной деятельности нет мелочей;

- техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;

- должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

Особенность подготовки внутреннего совещания - общение коллег по общим для всего коллектива проблемам это часть корпоративной культуры, поэтому, перед началом подготовки даже короткой оперативки (если это не регулярная планерка) стоит ответить на вопросы:

-нужно ли проводить данное совещание;

-кто входит в круг лиц, без которых данное мероприятие будет невозможным;

-какие вопросы внести в повестку дня;

-нужен ли доклад руководителя, и с какими подразделениями или отдельными специалистами нужно проконсультироваться при его подготовке. Несколько почти очевидных рекомендаций, нарушение которых встречается почти всегда:

-совещание лучше проводить не в кабинете руководителя (лучше всего, за круглым столом, чтобы подчеркнуть равенство участников);

-ведущим может быть специально подготовленный спикер, а не руководитель;

-руководитель должен переключить на секретаря все телефоны, не общаться с лицами, не участвующими в совещании;

-совещание лучше проводить в дискуссионном ключе, но если проблема неординарна, возможно, применение "мозгового штурма";

-нельзя допускать превращения интересного выступления в "литье воды";

-неизбежные дискуссии не должны превращаться в столкновение принципов или амбиций и, тем паче, переходить "на личности", при этом, следует уважать право на несогласие и меньшинства, и отдельного человека.

Решения, принятые на совещании, обязательно должны выполняться. С этой целью: - проанализировать ход и результаты совещания;

- внимательно просмотреть протокол результатов;

- контролировать ход и выполнение решений;

- создать условия для реализации намеченных мероприятий.

Хочется отметить также какие существуют приемы для оценки и контроля за хо­дом делового совещания:

1. Сохранение единства участников совещания:

- в случае возникновения инцидента разрядить обстановку, сделать паузу;

-не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов; -не высказывать первым (если ты руководишь совещанием) свою точку зрения;

2.Для активизации участников делового совещания:

- иметь оптимальную стратегию принятия решения;

- создать условия для творческой работы;

-не использовать самому и не позволять другим оперировать дест­руктивной критикой;

-не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;

-не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

-умело осуществлять руководство групповым взаимодействием в процессе принятия решений.

3.Для фокусирования внимания на обсуждаемой проблеме: актах и веских доказательствах;

-записывать все вносимые предложения;

-прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей, решений, проектов: наличие времени, ресурсов, материально-технического обеспечения, финансовых затрат и пр.

4.Для активизации обсуждения предложений:

-задавать основные вопросы и дополнительные по ходу ответов на них;_

-высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит

конструктивные предложения;

-побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

- не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

-оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям; -будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса;

-если не выработать консенсусное решение, тогда идите на компромисс; не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

Вывод по этой главе следующий:

Деловое совещание – это деятельность, связанная с принятием решения группой заинтересованных лиц, соответственно особенности такого поведения распределения ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление, оказывают серьезное влияние на характер выступлений участников совещания и его результаты.

Мнение о современной концепции проведения деловых совещаний таково. Руководителю совещания следует оставаться на нейтральных позициях, потому что это на 100 процентов воздействует на эмоциональное состояние присутствующих. Отклонять непродуманные решения. Только подкрепленные фактами решения должны приниматься во внимание.

(М.А.Василик, М.С.Вершинин, Л.Д.Козырева Паблик рилейшнз в России 2000 с17-19,, А.Я.Кибанов, Д.КЗахаров, В.Г.Коновалова Этика деловых отношений 2003 с245-250,305-316,347-360, О.А.Митрошенков Эффективные переговоры 2000 с127-135,152-157,264, И.В.Грошев, А.А.Поздняков Служебное совещание 2004 с35-52